Аудитор бизнес процессов

Бизнес-процессы в компании представляют собой цепь последовательно производимых действий всех сотрудников, которые показывают связь между ними на всех этапах деятельности организации. В случае, если прослеживается снижение финансовых показателей деятельности компании необходимо выявить причины, которые кроются в нарушении организационных процессов.

Внутренний аудит бизнес-процессов представляет собой проведение анализа всех видов деятельности (производственной, социальной и коммерческой) организации.

Его целью является определение эффективности работы основных подразделений компании и способов передачи информации. Как правило, проводить аудит следует после введения в процесс деятельности новой системы документирования и инструкций. К примеру, при внедрении нового программного обеспечения.

Общие сведения

В данном случае осуществлять аудит лучше по истечении некоторого времени, которое покажет, как проявили себя инновационные мероприятия в реальной жизни. Насколько глубоко проводить проверку зависит от типа произошедших изменений и значимости этой процедуры для компании.

С периодичностью один раз в год проводится плановая проверка (аудит), в соответствии с утвержденным графиком. Иногда, по требованию вышестоящей организации либо менеджера, который отвечает за определенный бизнес-процесс, проводится внеплановый аудит.

Как правило, такого рода проверка может стать актуальной в случае:

— масштабного сбоя,

— поступления жалоб (внутренних и внешних) от партнеров и клиентов,

— инновационных предложений по повышению качества производственного процесса.

Бизнес-процессы можно условно разделить на две категории: основные и вспомогательные.

К основным относятся процессы, осуществление которых дает компании возможность зарабатывать денежные средства и решать конкретные задачи:

— производство продукции (предоставление определенных услуг),

— маркетинг и реализация товаров,

— логистика и осуществление доставки,

— взаимосвязь с поставщиками и посредниками,

— ведение налогового учета,

— поддержка заказчиков.

Вспомогательными являются функции, обеспечивающие исполнение основных процессов. Это внутренние действия, например, ведение бухгалтерского учета, управление персоналом, осуществление мероприятий по обеспечению безопасности самой компании.

Надо сказать, что каждое предприятие имеет свой перечень бизнес-процессов, с учетом его масштабов и рода деятельности.

К главным элементам каждого бизнес-процесса относятся:

— входящая информация,

— ресурсы (техника, персонал, оборудование, ПО, инфраструктура),

— параметры (требования покупателей, законодательство, стандарты),

— исходящие данные (продукция, нужная информация),

— документация (заказы, заявки, платежные документы, счета, квитанции, акты),

Измерение показателей (аудит, аналитика, мониторинг).

Помимо этого, за каждым процессом должно быть назначено лицо, отвечающее за конечный результат.

Подробности

Рассмотрим примеры бизнес-процессов двух видов.

Пример № 1

Первым примером будет компания, деятельность которой построена на продаже франшиз. Ее работу можно разделить на несколько бизнес-процессов, каждый из которых делится на операции:

— Квалификация. Цель: работа с заявкой. На этом этапе нужно создать воронку и определить рентабельность маркетинга. Работник анализирует полученную заявку и определяет к какому статусу ее отнести («квалифицирована» или «отказ»). Квалифицированные заявки автоматически переходят в бизнес-процесс-2.

— Продажа. Цель: организовать презентацию, отработать вопрос с возражениями, получить взнос и направить проект куратору. Для того, чтобы поднять прибыльность работы, нужно использовать систему мотивации работников, а также разработать план и просчитать ожидаемые продажи. Сделка после перехода куратору перемещается в бизнес-процесс 3.

— Запуск. Цель: выбор конкретного куратора, начало деятельности и формирование отчета. Данный бизнес-процесс предусматривает поэтапный запуск франшизы. При этом добавляются новые действия: формирование документации, уведомления заказчиков, включение в работу новых работников и контрагентов.

— Роялти (взнос). Цель: своевременно получить взнос. После совершения запуска образуется новый бизнес-процесс и определяется время следующего платежа. Кроме этого, создается план действий по поддержке франчайзи.

Вторым примером будет агентство по рекламе, специализирующееся на выпуске полиграфической продукции, организации наружной рекламы и выпуску атрибутов для гостиниц. Здесь присутствует 3 основных процесса:

— Поиск. Цель: найти покупателя, установить с ним взаимосвязь, выяснить размеры планируемой сделки в денежном эквиваленте либо выяснить причину отказа.

— Продажа. Сначала направляется коммерческое предложение, после выдвигается счет. При этом, нужно указать форму оплаты (предоплата, постоплата либо на основании гарантийного письма). После этого заказ переходит в производство. Последующей целью станет совершение повторных продаж.

— Производство. При получении заказа руководитель производства должен подтвердить дедлайн и приступить к совершению технологических операций (подготовка к печати, печать, послепечатная обработка продукции). Если заказчик доволен результатом, то проект возвращается на продажу (бизнес-процесс 2), если нет – по к первому процессу с целью доработки.

Организация проведения аудита включает в себя:

1. Указание о проведении. Этот документ должен быть утвержден вышестоящим руководством с указанием: причины проверки (плановая либо внеплановая), задач, привлекаемых к аудиту объектах, членах комиссии. Сразу же определяется руководитель аудита и указываются сроки проведения и утверждения программы;
2. Рабочую документацию аудиторов. Она включает в себя всю информацию, которую проверяющие формируют в процессе аудита, а также отработанные анкеты, тесты, итоги опросов и т.д.
   1. Нормативные документы, хранящиеся в компании, должны соответствовать требованиям и содержать:
   • дату и место проведения, сведения о проверяющем (ФИО),
   • источники информации и методы их получения (тестирование, наблюдение и т.д.),
   • описание объектов, привлеченных для проверки,
   • итоги ранее совершенных аудитов.

Оформление рабочих документов может производиться как в установленной форме, так и в произвольной.

1. План аудита. Он состоит из нескольких разделов: сбор сведений и их обобщение, проведение углубленного анализа, выводы, предложение рекомендаций, формирование отчета и презентация итогов. В начале проверки определяется цель аудита, описание проверяемых бизнес-процессов, основные этапы и проводимые мероприятия. Для каждого БП (бизнес-процесса) нужно выделить основные задачи, способы сбора данных, их анализ, сроки исполнения, ответственных лиц за результат.
2. Отчет. Этот документ содержит сведения об итогах работы (общие выводы), а также выводы о деятельности организации (сведения об использованных ресурсах и результатах).
3. Аудиторское заключение. Содержит выводы и предложения по оптимизации БП.

В зависимости от структуры предприятия, штата работников и рода деятельности зависит, кто будет проводить аудит:

1. Должностное лицо, которое утверждает аудит и его инициатор (обычно, кто-либо из руководящего состава компании).
2. Аудиторская комиссия. Основным требованием к участникам является наличие высшего образования и определенный стаж работы.
3. Руководитель аудита. Как правило, его выбирают из работников подразделений, которые не имеют прямого подчинения руководителю предприятия и не являются участниками основного процесса. Это может быть служба развития либо безопасности), редко привлекают экспертов со стороны.
4. Аудируемые сотрудники. Обычно это любые сотрудники, которые имеют необходимые для аудита сведения.

Пример № 2

Проведение аудита осуществляется в соответствии с определенными требованиями. Изучаются основные циклы производственной деятельности компании – производство, реализация, снабжение, вложение денежных средств и управление.

Началом проверки считается сбор основных сведений о работе предприятия, его структуре и характеру деятельности. Источником данной информации являются документы компании (план развития, инструкции должностных лиц, кодексы и т.д.). Вся эта информация будет указана в отчете.

На следующем этапе деятельность компании фиксируется с применением схем работы, показывающих организационную структуру предприятия, взаимосвязь между работниками конкретного отдела и различных подразделений. Все это оформляется документально (возможна организация видео либо аудиозаписи).

Задачей следующего этапа является систематизация данных о предприятии и его деятельности в форме графика. Сначала формируется модель, отражающая связь между подразделениями, перемещение сведений, ресурсов и документации между главными участниками. Данная модель согласовывается с ведущими специалистами компании. На данном этапе, также, составляется схема документооборота, с присвоением каждому документу своего регистрационного номера.

После изучения всей информации, комиссия предлагает решения по улучшению эффективности процессов, при этом рассматриваются вопросы:

— какие отрицательные моменты выявлены,

— есть ли необходимость в обновлении документов,

— сколько потребуется времени для получения эффективных результатов.

После этого формируется отчет и пишется заключение.

Итоги

Итак, аудит дает возможность руководителю предприятия увидеть проблемы и слабые стороны в работе. Самым сложным считается начало бизнеса, когда нет возможности сравнения показателей. Многие начинающие компании обращаются к независимым экспертам для проведения аудита, которые могут выявить предполагаемые риски на ранних этапах.

Почему бухгалтерия? Большинство консультантов по управлению думают, что им нечего делать с таким подразделением как бухгалтерия. Это, дескать, периферийная и сугубо пассивная служба. Но это не так. Многие клиенты судят об организации по взаимодействию с бухгалтерией.

Если в бухгалтерии документооборот не налажен, это обязательно негативно скажется на отношениях с клиентами. Если бухгалтерия дружно устраивает перерыв на один час, а клиент в это время ждёт, когда ему печать на документы поставят или реквизиты выдадут, это говорит о низкой клиентоориентированности организации. Регламентация работы бухгалтерии может решить часть проблем.

Я хочу рассказать о своём примере работы с бухгалтерией, когда результаты оказались ценными не только для неё самой, но и для руководителя фирмы. Моя статья не о том, как поставить бухгалтерский учёт, она о том, как оптимизировать работу бухгалтерии, повысить эффективность работы сотрудников и настроить работу бухгалтерии на цели бизнеса.

Как возникает запрос на регламентацию работы бухгалтерии

В моей практике работы с постоянными клиентами я занималась этим тогда, когда «привести в порядок бухгалтерию» оказывалось жизненно необходимо. В запросах руководителей клиентских организаций обычно озвучивались следующие проблемы:

• Теряются первичные документы, допускаются ошибки в оформлении документов и в проводках, что приводит к напряжённости отношений с контрагентами и потерям клиентов.
• Бухгалтерия для директора компании «чёрный ящик», он не может понять, что там происходит, с кого что спрашивать.
• Большая текучка персонала бухгалтерии, каждый раз адаптация нового сотрудника требует отвлечения главного бухгалтера и других бухгалтеров от прямых обязанностей. Руководитель видит возможное решение в том, что если у каждого сотрудника будет должностная инструкция, детально описывающая все действия, это позволит быстро и без потерь ввести в бухгалтерию нового человека. Кроме того, можно снизить требования к компетенциям кандидатов, так как много функций, которые не требуют высшего образования. К тому же, такой специалист стоит дешевле.
• Бухгалтерия не может представить руководству требуемые отчёты в назначенное время (а бывает, что не может представить вообще).
• Бухгалтерия справляется с вопросами бухгалтерского и налогового учёта и соответствующей отчётностью, а на задачи, связанные с управленческим учётом времени не хватает.
• Планируется большой прирост объёмов работ, как сделать, чтобы бухгалтерия справилась прежним составом.
• Сотрудники не могут добиться от бухгалтерии своевременного оформления первичных документов. Бухгалтеры ссылаются на большую загрузку, при этом часто пьют чай.

Цели и задачи бухгалтерии

Все организации, у которых появлялся подобный запрос, относились к малому и среднему бизнесу, их возраст от 7 до 15 лет, состав бухгалтерии от 4 до 25 человек. Бухгалтерия в этих компаниях выполняла функции финансового и экономического отделов.

Так получалось, что были попытки ввести финансово-экономическую службу, но они не заканчивались успехом. Происходило раздувание штата, информация терялась ещё больше, порождались конфликты между финансовым директором и главным бухгалтером. В конечном итоге, такие функции, как управленческий учёт, управление финансами, бюджетирование, финансовый анализ, анализ себестоимости, опять возвращались в бухгалтерию.

Я не хочу сказать, что так должно быть всегда. Но возникала необходимость решать задачи бизнеса в рамках структуры, деятельность которой регламентируется законодательством. Более того, все знают, что очень сложно работать с бухгалтерией накануне отчётов. В это время решается её приоритетная задача: посчитать налоги и сдать отчётность.

Один из способов настроить работу бухгалтерии на задачи бизнеса – это чётко обозначить её цели, задачи и функционал. У моих клиентов бухгалтерия в полном составе участвует в сессиях стратегического планирования и при аттестации отвечает на вопросы по знанию продукта, и это развивает внутренние клиентские отношения. У сотрудников бухгалтерии складывается понимание, что и от их работы зависят результаты бизнеса.

Цели и задачи бухгалтерии с точки зрения бухгалтерского учёта определяются законодательством, а вот остальные цели определяются исходя из целей бизнеса. Например, своевременное и точное предоставление управленческой информации, необходимой для принятия решений.

Отсюда возникает многоплановая задача. С одной стороны, нужно описать и оптимизировать действующие процессы бухгалтерского учёта, с другой стороны, спроектировать и внедрить процессы, несвойственные традиционной бухгалтерии.

Методы, которые использовались при регламентации

• Развивающее интервью, для того, чтобы понять какую проблему нужно решать и с какими проблемами сталкивается каждый из сотрудников.
• Структурированное интервью, которое позволяет увидеть последовательность операций и взаимодействие сотрудников и подразделений.
• Групповая работа, для того, что бы достичь единого понимания целей, задач, приоритетов, распределения функций. В обсуждении участвуют: директор, руководители подразделений, ведущие специалисты.
• Экспертная оценка. В каких-то вопросах я сама являюсь экспертом, а по каким-то вопросам обращалась за помощью к специалистам по бухгалтерскому и управленческому учёту, так как я бухгалтерский учёт не знаю.

Как описывать бизнес-процессы

Методика, которая используется для описания процессов, приведена во многих источниках, и здесь ничего нового я не предлагаю. Может быть, только акценты иначе расставляю, вопросов больше задаю. Все особенности возникают при использовании результатов описания.

Для описания всех бизнес-процессов бухгалтерского, налогового и управленческого учёта провожу интервью с сотрудниками бухгалтерии и сотрудниками, у которых есть взаимодействие с бухгалтерией. В ходе беседы задаю вопросы о том, чем занимается сотрудник, от кого и что получает и кому передаёт. Много дополнительных вопросов, связанных с проблемами взаимодействия, автоматизацией. Сразу же заполняю таблицу (таблица 1.), информация в которой является основой всех регламентов.

Конечно, можно попросить сотрудников заполнить таблицу самостоятельно, но в результате всё равно придётся проводить интервью, потому что окажется, что вы получили только малую часть необходимой информации (из опыта). По некоторым действиям очень важно отмечать временные факторы, это может быть определённый час (до 9-30 утра) или дата месяца (до 15-го числа), или привязка к другому процессу (в течение 3-х часов с момента получения договора).

В результате мы получаем список всех бизнес-процессов бухгалтерии. Масштабы впечатляют. Вы можете скачать пример дерева процессов бухгалтерского, налогового и управленческого учёта производственного предприятия. Это и вам позволит увидеть работу бухгалтерии в полном объёме.

На основе полученной информации по каждому процессу рисую блок-схемы. Самой удобной для меня программой оказалась программа Microsoft Visio.

Бизнес-процесс «Расчёты с контрагентами»

Опыт показал, что удобнее работать, если одна блок-схема умещается на одну страницу, и в процессе участвует не более 5 сотрудников. По результатам интервью, получается от 40 до 60 блок-схем, их количество зависит от количества операций и уровня автоматизации. На такой блок-схеме есть возможность указывать и временные требования, если они есть.

Потом блок-схемы согласовываются с исполнителями и с главным бухгалтером, финансовым директором. При первом же обсуждении выявляется большое количество упущений, забытых операций, документов. В случае необходимости сразу же принимается решение о перераспределении функций, автоматизации отдельных участков учёта. Много решений об оптимизации бизнес-процессов и повышении эффективности сотрудников рождается в процессе обсуждения.

Именно при прорисовывании процессов видно множество нестыковок, лишних или недостающих действий, которые в таблице не увидишь. Проходит 2-3 итерации обсуждений, прежде чем складывается полная картина деятельности. Эти блок-схемы становятся основным источником информации при составлении должностных инструкций, а кроме того, становятся её приложением.

Как использовать результаты описания бизнес-процессов

На основе блок-схем составляется дерево процессов и матрица ответственности (таблица 2.). По вертикали заносятся все бизнес-процессы, а по горизонтали все участники процессов. В пустые клетки ставятся буквы, например: О — ответственный, владелец процесса, У — участник, И – исполнитель – ответственный при отсутствии владельца процесса.

После согласования матрицы ответственности приступаю к написанию должностных инструкций. Такие инструкции очень сильно отличаются от стандартных, которые часто скачиваются из интернета.

Но я хочу отметить следующее, что не все должности требуют такого подхода и такого наполнения. В должностных инструкциях руководителей всех уровней, творческих специалистов, большой упор делается на требуемые результаты, а не на способ их получения. Ниже привожу все разделы должностной инструкции с комментариями по содержанию каждого раздела.

Раздел должностной инструкции	Комментарии к разделу
1. Общие положения	Назначение, увольнение, замещение, подчинённость
2. Требования к знаниям	Детальные требования к знаниям, включая программные продукты, законодательство по участкам учёта, знание внутренних регламентов организации
3. Подготовка к работе	Открытие кабинета, требования к рабочему месту, запуск программ, готовность к работе к началу рабочего дня.
4. Задачи должности	Как правило, получается перечень процессов, в которых на данной должности лежит ответственность.
5. Бизнес-процессы, в которых участвует бухгалтер	Раньше указывала только те процессы, в которых участвует конкретный бухгалтер, теперь привожу всю матрицу ответственности: по ней видно объём работ всей бухгалтерии и процессы, которые данный бухгалтер должен тоже знать для замещения другого бухгалтера. Все блок-схемы являются приложением к должностной инструкции.
6. Выполнение должностных обязанностей и операций, возникающих по мере поступления	Все операции, сроки выполнения которых, привязаны к моменту поступления (в течение 3-х часов, в течение рабочего дня) или нет жёстких привязок по времени.
7. Выполнение должностных обязанностей и операций, регламентированных в течение каждого рабочего дня	Сотрудник осуществляет в течение каждого рабочего дня операции, время выполнения которых строго определено. Например, для того, чтобы в 10 часов утра у директора лежал на столе управленческий отчёт, или была возможность его сформировать в программе, необходимо, чтобы один бухгалтер провёл операции до 9-15, другой до 9-30.
8. Выполнение должностных обязанностей, регламентированных по конкретной дате месяца	Сотрудник осуществляет в течение каждого месяца операции, дата которых строго определена. Названного числа текущего месяца должны быть завершены следующие операции.
9. Обязательные условия	Конфиденциальность информации, с которой работает бухгалтер, время обязательного присутствия на рабочем месте.
10. Взаимодействие с другими сотрудниками	У кого, какую информацию получает и кому, в каком виде передаёт.
11. Представляемая отчетность	Есть внутренняя отчётность, прежде всего управленческая, которая не регламентируется бухгалтерским учётом. Кроме того, есть обязательная отчётность контролирующим органам.
12. Оформление результатов работы	У бухгалтеров скапливается множество первичных документов, которые желательно разносить в программе ежедневно, и ежедневно подшивать в папки для хранения, составлять реестры. Если не делать этого ежедневно, то потом работа накапливается как снежный ком, и её нереально сделать. А самое неприятное, если такая работа остаётся «в наследство» новичку после увольнения сотрудника.
13. Критерии оценки деятельности бухгалтера	По каждой должности свои критерии, при этом часто встречаемые:· Соблюдение утвержденного графика по разделам должностной инструкции, где указаны сроки. Количество проверенных и обработанных документов.· Количество допущенных ошибок и выявленных главным бухгалтером. Объём хозяйственных операций, оформленных в программе в течение 1 рабочего дня с момента поступления первичного документа.
14. Общие обязанности бухгалтера	Обязанности, которые выполняют все сотрудники бухгалтерии: в области охраны труда и пожарной безопасности, работа с материальными ценностями компании и т.д.
15. Соблюдение норм поведения	Прописываются, например, правила ведения телефонных переговоров, как внутренних, так и внешних. Ведь бухгалтерия для контрагентов является лицом организации. Форма одежды, приём напитков и еды в рабочем помещении.
16. Права	Что сотрудник имеет право делать по отношению к сотрудникам других подразделений, например: возвращать исполнителям на доработку неправильно оформленные первичные документы с указанием ошибок; запрашивать от подразделений информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
17. Ответственность	В стандартных должностных инструкциях есть 3 основных пункта, которые формулируются так: «сотрудник несёт ответственность за несоблюдение…., невыполнение…, правонарушения….», как будто если выполняет требования, но ниже заданного уровня, не должен нести ответственности. Я предлагаю другой подход: прописываем, за выполнение каких требований сотрудник несёт ответственность, со ссылкой на отдельные пункты должностной инструкции, в первую очередь на задачи и критерии.
18. Заключительные положения	Сроки и правила пересмотра должностной инструкции, порядок ознакомления.

Как работать с должностной инструкцией

Обычно знакомство с должностной инструкцией происходит так: «Прочитай и распишись, что ознакомлен». На руки сотруднику второй экземпляр обычно не выдаётся. Я думаю, что при таком подходе видение предстоящей работы у руководителя и подчинённого сильно отличаются. Я предлагаю после ознакомления с инструкцией проводить аттестацию сотрудника на знание каждого раздела. Делает это главный бухгалтер, он заносит результаты аттестации на знание должностной инструкции в таблицу.

Раздел должностной инструкции	Дата	Результат
1. Общие положения
2. Задачи должности
3. Подготовка к работе
4. Выполнение должностных обязанностей и операций, регламентированных в течение каждого рабочего дня

Результаты такой аттестации могут повлиять на назначение оклада при приёме на работу или по окончании испытательного срока. Самое важное, у главного бухгалтера есть возможность конструктивно побеседовать с подчинённым, сформировать у сотрудника ответственное отношение к работе и к регламентам.

Где можно использовать такую должностную инструкцию

Я увидела, как минимум, 6 направлений использования должностной инструкции.

• При подборе персонала.
• При введении в должность.
• При оценке важности должности (определение должностных окладов)
• При оценке результатов работы.
• При внедрении изменённых процессов.
• При автоматизации.

Теперь опишу подробнее.

При подборе персонала

При собеседовании кандидату даётся возможность ознакомиться с должностной инструкцией. Бывает, что кандидат сразу после прочтения извиняется и уходит. Бывает, когда кандидат говорит: «Стандартная должностная инструкция». Но видел немного другую или это первая должностная инструкция, которую дают почитать.

Такая должностная инструкция даёт возможность реальнее оценить компетенции кандидата, если спрашивать об отдельных разделах: «Что из описанного умеете делать, как это делали, какие предложения и изменения вносили и т.д.». А главное, готов ли кандидат работать в режиме такой «прозрачности».

При введении в должность

Новичку можно составить план освоения должностной инструкции, что и к какому сроку он должен делать на заданном уровне. И у руководителя и у подчинённого появляется возможность оценить вероятность успешного прохождения испытательного срока, сделав срез по выполнению согласованного плана, а не гадать: «Возьмут или не возьмут»?

При оценке важности должности (определении должностных окладов)

При оценке важности должности для определения должностных окладов сотрудников можно использовать должностные инструкции. Все факторы, предложенные Эдвардом Хеем: необходимые знания и опыт, решение задач (проблем), уровень ответственности, в должностных инструкциях прописываются подробно.

В результате появляется возможность и должностные оклады привязать к этим факторам, а затем ранжировать. Таким образом, должностные оклады оказываются дифференцированные. Бывает, что сотрудники сами предлагают перераспределить функции, для получения более высокого оклада, отказываются от простых операций и просят дать им более сложные.

При оценке результатов работы

В должностной инструкции прописываются критерии, по которым оценивается деятельность бухгалтера. У главного бухгалтера появляется возможность разговаривать с подчинёнными конструктивно, а не заявлять: «Меня не устраивает, как вы работаете».

Я ещё не встречала системы оплаты труда для сотрудников бухгалтерии, которая позволяла бы оценивать вклад каждого сотрудника в результаты работы бухгалтерии. Я попробовала это сделать.

Система оплаты труда может опираться на должностные инструкции. Например, в одной из компаний, совместно с главным бухгалтером, мы нашли решение, которое закрепили в «Положении о системе оплаты труда сотрудников финансово-бухгалтерского отдела». У отдела фиксированный фонд оплаты труда, который состоит из суммы окладных (постоянных) и переменных частей. Оклады определялись по методу Хея. Вычитаем из фонда оплаты труда сумму всех окладов, получаем переменный фонд. Соотношение постоянной и переменной частей, примерно 70% и 30%.

Как переменный фонд распределить между сотрудниками? Для этого вводятся дополнительные критерии оценки, всего 3, один из них – это «полнота выполнения должностной инструкции». И ещё 1 критерий, который работает на уменьшение премиальной части – это ошибки и нарушения.

Главный бухгалтер регулярно оценивает сотрудников и сообщает им о результатах. Если по трём критериям иметь максимальную оценку, то можно получить 20 баллов, а нарушения и ошибки оцениваются от 0,5 до 1,5 баллов, в зависимости от тяжести. Все эти нарушения прописаны и расценены в Положении.

Переменный фонд делится на сумму всех начисленных баллов, получается стоимость одного балла. А перемножение стоимости одного балла на количество баллов, полученных сотрудником – переменная часть зарплаты сотрудника. В целом, заработная плата сотрудников в отделе может отличаться на 30-40%. Кроме того, по решению директора сотрудникам может быть выплачена премия за выдающиеся результаты (сверх фиксированного фонда оплаты труда).

Естественно, что в рамках этой статьи я не рассказала обо всех тонкостях и нюансах системы оплаты труда.

При внедрении изменённых процессов

Так как в должностные инструкции мы закладываем изменённые процессы, необходимо менять саму деятельность. Для этого с каждым сотрудникам подробно прорабатывается вся должностная инструкция. Желательно провести аттестацию сотрудников на знание изменённых процессов.

При автоматизации

В процессе описания фиксируются повторяющиеся операции, которые занимают много времени – это первоочередные задачи для автоматизации таких бизнес-процессов. На этом этапе, приглашаю специалистов, которые знают бухгалтерский и управленческий учёт, способны увидеть проблемы и сформулировать техническое задание программистам. Я, к сожалению, этого делать не умею.

Несмотря на то, что описанная работа очень трудоёмкая: 15-30 интервью, 40-60 блок-схем, должностные инструкции на 15-20 страницах, положение о системе оплаты труда 10-12 страниц, результат того стоит.

Такая регламентация позволяет получать, например:

• консолидированный прогнозный баланс группы из 8 компаний в начале месяца, а не в конце, после сдаче всех отчётов;
• управленческие отчёты за прошлые сутки по движению денежных средств, доходам и расходам, остаткам продукции на разных этапах производственного процесса ежедневно в 10 утра;
• увеличение выручки компании в 2 раза при аналогичном увеличении документооборота без увеличения численности сотрудников бухгалтерии;
• расширение функционала бухгалтерии (бюджетирование, финансовый и экономический анализ) без увеличения численности сотрудников бухгалтерии;

Что получает организация в результате регламентации работы бухгалтерии

• Нацеленность бухгалтерии на цели и задачи компании.
• Включённость персонала в сопряжённые бизнес-процессы.
• Целостное видение, возможность каждому сотруднику видеть и понимать не только свой ограниченный участок учёта.
• Упрощение взаимозаменяемости.
• Снижение персоналозависимости.
• Прозрачность работы каждого сотрудника.
• Инструменты для подбора, адаптации, обучения, мотивации персонала.
• Снижение ошибок в работе.
• Повышение эффективности работы бухгалтерии, увеличение скорости обработки первичной документации и получения управленческой отчётности.

Хочу отметить ещё несколько важных моментов. Требования к компетенциям специалистов, прежде всего к главному бухгалтеру повышенные. Отсюда заработная плата сотрудников такой бухгалтерии выше среднерыночной.

Думаю, что статья вызовет дискуссию, связанную с возможностью совмещения в бухгалтерии функций нескольких служб. Несмотря на удачный опыт, для меня этот вопрос остаётся открытым. Возможно, что найденное решение окажется временным, и в будущем произойдёт разделение функций и выделение финансово-экономического отдела. Но описанный подход к регламентации работы бухгалтерии будет рабочим и в других условиях.

Не забудьте скачать пример дерева процессов бухгалтерского, налогового и управленческого учёта производственного предприятия.

В статье дается определение аудита эффективности бизнес-процессов, рассматриваются новации современного аудита, связанные с данным понятием, предлагается методика проведения аудита эффективности бизнес-процессов.

Ввиду относительной новизны в теории и практике аудиторской деятельности не сложилось единого понимания термина «аудит эффективности бизнес-процессов». В специальной литературе чаще используют другие, близкие ему по сути понятия: операционный аудит, производственный аудит, управленческий аудит, аудит эффективности, аудит хозяйственной деятельности и др.

Под операционным аудитом ученые понимают «проверку любой части процедур и методов функционирования хозяйственной системы в целях оценки производительности и эффективности» , а также «системный процесс проверки бизнес-операций любой хозяйственной системы в целях оценки их эффективности и выработки управленческих рекомендаций» . При этом Э.А. Аренс и Дж.К. Лоббек считают, что при операционном аудите объем аудиторских процедур не должен ограничиваться проверкой лишь бухгалтерского учета. По их мнению, эти проверки могут быть направлены на оценку организационной структуры хозяйствующего субъекта, компьютерных операций, применяемых методов производства, маркетинга и любой другой области, в которой аудитор имеет соответствующую компетентность.

В ходе производственного аудита проводится сравнение достигнутых результатов деятельности с данными за прошлые периоды, с показателями других предприятий и среднеотраслевыми; определяется влияние разнообразных факторов на результаты хозяйственной деятельности; выявляются недостатки, ошибки, неиспользованные возможности, перспективы и т.д. При этом важная роль отводится данному виду аудита в определении и использовании резервов повышения эффективности производства. Он содействует рационализации, экономному использованию ресурсов, выявлению и внедрению передового опыта, научной организации труда, новой техники и технологии производства, предупреждению излишних затрат, недостатков в работе и т.д. .

Управленческий аудит представляет собой «специализированную всеобщую проверку организационной структуры, приемов и методов управления» . В то же время оцениваются эффективность использования организационных ресурсов системы управления хозяйствующего субъекта, а также все факторы самой управленческой деятельности.

Аудит эффективности определяется как системный процесс получения и экспертно-аналитической оценки объективных данных о результативности, экономичности и продуктивности экономической деятельности хозяйствующего субъекта с целью выражения мнения о соответствии этих данных определенным критериям . В государственном секторе аудит эффективности направлен на проверку того, насколько эффективно и экономно расходуются бюджетные средства. Такой контроль включает не только специфические аспекты управления, но и всю управленческую деятельность, в т.ч. организационную, и административные системы . В экономически развитых странах существуют различные термины определения аудита эффективности. Так, например, в Великобритании и Канаде применяют термин «аудит выгоды от использования денег», в Швеции и Норвегии — «аудит исполнения» или «аудит управления», в США — «операционный аудит» .

Аудит хозяйственной деятельности заключается в систематической проверке и анализе хозяйственной деятельности организации, осуществляемых в определенных целях. Такой вид аудита иногда называют аудитом эффективности работы или административного управления и организации. При аудите хозяйственной деятельности предполагается, что аудитор должен провести объективное обследование и сделать всесторонний анализ определенных видов деятельности . При этом выделяют следующие виды аудита хозяйственной деятельности, характеризующие отдельные аспекты производственной или управленческой деятельности аудируемого лица: технологический, организационный, запасный, маркетинговый, ценовой, социальный и налоговый аудит.

Исследования показывают, что приведенные определения и трактовки терминов операционного (производственного, управленческого) аудита, аудита эффективности, аудита хозяйственной деятельности различаются лишь по форме изложения его сущности и предмета. Более того, давая определения отдельных видов аудита, многие ученые считают их синонимами. Так, О.В. Ковалева и Ю.Л. Константинов объединяют понятия управленческого и операционного аудита, вводя дополнительный термин — «аудит результатов» , Н.Т. Лабынцев считает синонимами понятия управленческого и производственного аудита .

Не оспаривая правомерность приведенных выше трактовок отдельных видов аудита, автор в дальнейшем будет использовать понятие «аудит эффективности бизнес-процессов».

Аудит эффективности бизнес-процессов представляет собой системный процесс, посредством которого компетентное независимое лицо накапливает и оценивает информацию, характеризующую бизнес-операции хозяйствующего субъекта, с целью определить и выразить в своем заключении степень эффективности осуществления и координации бизнес-процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса.

По мнению автора, данное определение является обобщающим по отношению к терминам операционного (производственного, управленческого) аудита, аудита эффективности, аудита хозяйственной деятельности. Оно содержит указание на объект аудита (бизнес-процессы, осуществляемые хозяйствующим субъектом), а также цель аудита (оценка эффективности деятельности).

В предложенной интерпретации термин «аудит эффективности бизнес-процессов» представляет собой подсистему более общей категории «аудит бизнеса», т.е. это не просто один из видов аудита индустриальной эпохи, а неотъемлемый элемент аудита в информационном обществе. Указанное обстоятельство важно для понимания кардинальных изменений сущности и методологии данного вида аудита по сравнению с методикой традиционного аудита финансовой отчетности.

Первая новация определения аудита эффективности бизнес-процессов заключается в следующем. Если основным методом аудита индустриального общества была (и, по большому счету, остается сейчас) последующая документальная проверка, то потребностью информационного общества, наглядно подтверждаемой современной аудиторской практикой, является переход к оперативному мониторингу основных бизнес-процессов фирмы и достоверности их освещения в ходе информационного обмена с рынком. Новая информационная среда ставит перед компаниями и аудиторами новые проблемы. Для того чтобы инвесторы и другие заинтересованные стороны могли использовать данные для обеспечения процесса принятия решений, необходим независимый аудит на более низком уровне — уровне «элементов данных». Это, в частности, относится к цепочке корпоративной отчетности на основе интернет-технологий, где данные могут существовать отдельно от техотчетов, подтверждение достоверности которых осуществляется в настоящее время. Методология подобных проверок пока еще разрабатывается, однако ясно, что широкое внедрение в практику цифровой подписи XML <1>, без сомнения, дало бы всем пользователям возможность легко определять, достоверен тот или иной блок информации или нет.

<1> Более подробную информацию о принципах работы цифровой подписи можно найти на сайте www.w3.org/Signature/Activity.html.

Следующая новация, связанная с аудитом эффективности бизнес-процессов, заключается в том, что в условиях интернет-экономики налаживание системы непрерывного учета и аудита фактически стирает грань между «традиционным аудитом» и «традиционным консультированием», перемещая «зону внимания» аудиторов из прошлого клиентов в их настоящее и будущее. При этом под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи (серии задач), при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто отвечает за это. Кроме того, под консультированием часто понимают методы осуществления усилий по совершенствованию деятельности .

Общеизвестным является факт, что в настоящее время источники роста бизнеса у крупных аудиторских фирм переместились в область многообразных консультационных и информационных услуг, помогающих менеджерам выявлять и оценивать все прочие показатели, важные для создания стоимости, — независимо от того, находят они отражение в отчетности компании или нет . В связи с этим в последние годы в мировой практике в области аудита становится необратимой тенденция отхода от понимания роли аудитора как фиксатора степени достоверности бухгалтерской отчетности и финансовых результатов в сторону представления его в качестве консультанта, аналитика, своего рода диагноста.

И наконец, третья новация аудита эффективности бизнес-процессов заключается в смещении акцента формирования мнения аудитора с подтверждения достоверности отчетности с точки зрения бухгалтерского учета в сторону оценки допущения непрерывности деятельности организации, а также оценки эффективности ведения дел руководством организации.

Реализация задачи оценки непрерывности функционирования аудируемого объекта выдвигает принципиально новые требования к методам проведения аудиторской проверки. Аудитор в этом случае должен уже не только выразить свое мнение о достоверности бухгалтерской отчетности, но и определить достаточность средств организации для погашения обязательств и формирования ресурсов для дальнейшего развития. Для этого аудитор должен привлечь данные о производственном потенциале организации и уровне его использования, сформировать мнение об объективных потребностях в инвестициях и альтернативных источниках их привлечения.

Эти задачи могут быть выполнены при широком использовании методологии экономического анализа, выходящего за рамки традиционных аналитических аудиторских процедур. Несмотря на то что между аналитическими процедурами аудита и экономическим анализом есть много общего в части используемого инструментария, эти два понятия разные, и обусловлено это следующим.

Во-первых, информационной базой экономического анализа являются данные, достоверность которых уже установлена в процессе аудита, а аналитические процедуры как одна из форм аудиторских процедур проверки, по существу, используются для получения аудиторских доказательств при формировании мнения о достоверности финансовой (бухгалтерской) отчетности.

Во-вторых, целью экономического анализа является оценка допущения непрерывности деятельности организации и эффективности ведения дел ее руководством, а также прогнозирование будущего развития организации в самых существенных аспектах деятельности, в то время как цель аналитических процедур — выявление необычных и (или) неправильно отраженных в бухгалтерском учете хозяйственной операции причин таких ошибок и искажений.

В-третьих, при проведении аналитических процедур используются лишь некоторые методы и приемы экономического анализа.

Обобщив вышесказанное, можно сделать вывод, что аналитические процедуры являются лишь частью экономического анализа в аудите, а именно инструментом получения аудиторских доказательств.

С учетом изложенных выше новаций аудит эффективности бизнес-процессов включает следующие этапы и процедуры.

I. Подготовительный этап — описание существующих бизнес-процессов и составление технологической карты бизнес-процессов аудируемого лица.

II. Предварительное обследование:

• оценка соответствия каждого бизнес-процесса стратегии организации;
• оценка рисков, присущих каждому бизнес-процессу;
• оценка системы внутреннего контроля за каждым бизнес-процессом.

III. Основной этап:

• выявление ключевых бизнес-процессов;
• анализ эффективности и осуществление аудиторских процедур по существу в отношении ключевых бизнес-процессов.

IV. Заключительный этап:

• формирование мнения о степени эффективности осуществления и координации бизнес-процессов с точки зрения их влияния на создание внутренней стоимости бизнеса;
• формирование мнения о необходимости оптимизации и (или) реинжиниринга бизнес-процессов.

На подготовительном этапе производится описание существующих бизнес-процессов — схематическое детальное описание деятельности компании в настоящее время. Такое описание осуществляется в виде отчетов по каждому структурному подразделению, в виде сводного отчета, описывающего деятельность организации в целом, а также в виде графических моделей, представляющих бизнес-процессы организации-заказчика в разрезе каждого подразделения и организации в целом (технологическая карта бизнес-процессов). При этом подготовка отчетов и построение графических моделей основываются на результатах опросов сотрудников. Это позволяет описать бизнес-процессы компании в том виде, в котором они существуют на самом деле, а не как они сформулированы в должностных инструкциях или как их видит руководитель.

При описании бизнес-процесса могут использоваться два подхода:

• вертикальный, при котором показываются только операции бизнес-процесса и их иерархический порядок в дереве бизнес-процесса;
• горизонтальный, при котором показываются не только операции бизнес-процесса, но и их взаимосвязи, последовательность их выполнения, движение информационных и материальных потоков между данными операциями.

Следует заметить, что при проведении аудита горизонтальный подход является приоритетным, т.к. аудитору важно четко понимать именно взаимосвязь операций бизнес-процесса, последовательность их выполнения.

На этапе предварительного обследования аудитор изучает фактическую структуру аудируемого бизнес-процесса, соответствие последнего стратегии организации.

В качестве источников информации о фактической организации бизнес-процесса могут использоваться:

• внутренние регламентирующие документы компании;
• результаты интервьюирования и анкетирования владельца и участников аудируемого процесса, а также анализа форм документов, используемых и формируемых при реализации процесса;
• итоги интервьюирования и анкетирования владельца и участников процессов, являющихся смежными по отношению к аудируемому бизнес-процессу;
• выводы, сделанные аудитором на основе наблюдения и экспериментов, проводимых в рамках изучения бизнес-процессов хозяйствующего субъекта;
• результаты пошагового изучения всех действий в процессе на примере одной операции.

По итогам предварительного обследования аудитор должен сформировать адекватное понимание фактической организации анализируемого бизнес-процесса. При этом документирование аудиторских процедур в отношении исследуемого бизнес-процесса и присущей ему системы контроля позволяет аудитору:

• корректно определить границы аудируемого процесса;
• сформировать понимание последовательности процедур в бизнес-процессе и фактических сроков исполнения данных процедур, определить ответственных за исполнение, избежать «белых пятен» при построении структуры процесса;
• выявить зоны недопустимого совмещения обязанностей, осуществляемых участниками процесса, или нарушения принципа разделения полномочий;
• определить недостатки системы контроля аудируемого бизнес-процесса.

По итогам успешно проведенного предварительного обследования аудитор может качественно спланировать дальнейшее проведение проверки, а именно — корректно определить содержание аудита с учетом оптимального распределения имеющихся ресурсов.

Методика оценки рисков, присущих бизнес-процессам, принципиально не отличается от общепринятого подхода к оценке аудиторских рисков, предусмотренных существующими стандартами аудиторской деятельности.

Для оценки системы внутреннего контроля за каждым бизнес-процессом аудитору рекомендуется сформировать оптимальную систему контроля аудируемого бизнес-процесса (например, основанную на принципах всеобщего управления качеством) и сопоставить ее с фактической организацией данного процесса на основе тех же техники и подходов, которые были использованы при описании фактической организации данного бизнес-процесса.

От аудитора в данном случае требуется оптимизация существующей системы контроля без изменения последовательности выполнения основополагающих операций по процессу. Таким образом, оптимальная система контроля аудируемого бизнес-процесса должна включать все необходимые контрольные процедуры, исполнение которых будет гарантировать надлежащее управление присущими бизнес-процессу рисками и достижение целей данного процесса .

Основной этап аудита эффективности бизнес-процессов заключается в идентификации (выявлении) ключевых бизнес-процессов и осуществлении в отношении их аудиторских процедур по существу и детального экономического анализа.

Ключевые бизнес-процессы — это процессы, имеющие самое большое стратегическое значение для деятельности организации, сопряженные с наибольшим присущим им риском. Принято выделять три основных критерия, определяющих наличие в данном бизнес-процессе значительных бизнес-рисков: стратегическое значение процесса; риск, присущий процессу; система контроля в данном процессе. При выявлении ключевых бизнес-процессов рассматриваются все три критерия.

Понимание стратегического значения процессов может помочь аудитору установить, что они являются ключевыми бизнес-процессами. Кроме анализа отношения между стратегией деятельности организации и процессами, аудитор должен рассмотреть присущий процессу риск, так как он важнейший показатель того, является ли данный процесс ключевым. Помимо вышеперечисленного, аудитор должен оценить эффективность системы внутреннего контроля, а именно — изучить механизмы контроля на уровне процессов.

При осуществлении аудиторских процедур по существу и детального экономического анализа в отношении ключевых бизнес-процессов аудитору целесообразно соблюдать следующие принципы организации данной работы.

• Аудируемый бизнес-процесс необходимо разбить на отдельные подпроцессы, которые являются неотъемлемой частью бизнес-процесса, но имеют свои самостоятельные входы и выходы и включают некоторое число операций.
• Выделенные подпроцессы необходимо декомпозировать до уровня операции. Операцией является узкопрофильная элементарная работа (действие) низшего уровня, которая имеет конечный результат и ответственного за ее исполнение. При формулировке названия операции рекомендуется указывать действие и объект, над которым совершается данное действие. Необходимость детализации бизнес-процесса до уровня операций обусловлена тем, что аудитору в рамках проведения проверки необходимо выявить и оценить риски, возникающие непосредственно на уровне операций, а также механизмы контроля, направленные на управление данными рисками. При описании операций должны указываться:

лица (подразделения), ответственные за совершение операции;

информационные потоки в форме документов на бумажном и (или) электронном носителе, используемые для совершения операции;

информационные потоки в форме документов на бумажном и (или) электронном носителе, получаемые в результате совершения операции;

временные сроки исполнения данной операции.

• Аудитору при описании бизнес-процесса необходимо отразить места возникновения и содержание рисков, присущих данному процессу, а также наличие и цели осуществляемых механизмов контроля. Риски целесообразно описывать в формате «событие — последствие — причина». При описании механизмов контроля рекомендуется максимально детально излагать как цели контроля, так и способ его реализации с указанием периодичности и ответственного за его исполнение. Фактически механизм контроля — это операции, направленные на управление рисками процесса.
• На этапе описания фактической организации бизнес-процесса аудитору следует указывать недостатки механизма контроля, т.е. отмечать отсутствие необходимых контрольных процедур.
• В целях подтверждения своего правильного и полного понимания фактической организации аудируемого бизнес-процесса аудитору рекомендуется согласовать выполненное описание фактической модели бизнес-процесса с владельцем процесса и в случае необходимости внести необходимые дополнения и изменения. Чтобы избежать формализма в этом согласовании, аудитору полезно совместно с владельцем процесса на примере одной операции осуществить «пошаговое» прохождение по процессу.
• При построении модели процесса с оптимальной системой контроля аудитору по итогам оценки рисков следует указать существенные риски, присущие процессу, а также все необходимые механизмы контроля (в т.ч. и предлагаемые аудитором по итогам проведенной проверки).

На заключительном этапе при формировании выводов и рекомендаций аудитор может использовать две стратегии:

• оптимизация;
• реинжиниринг бизнес-процессов.

Оптимизация бизнес-процессов осуществляется с учетом того, какие результаты планируется получить от каждого бизнес-процесса и работы всего предприятия в целом, — снижение издержек, сокращение времени производства, повышение качества производства и системы управления.

Реинжиниринг применяется в трех основных ситуациях:

• в условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса;
• когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными;
• когда перед фирмой стоит задача ускоренного отрыва от ближайших конкурентов и создания уникальных конкурентных преимуществ.

При проведении реинжиниринга бизнес-процессов решаются следующие задачи:

• определение приоритетных с точки зрения эффективности работы компании бизнес-процессов, соответствующих ее стратегическим целям;
• построение оптимальной модели выполнения процесса;
• определение критериев качества, предъявляемых к конечному и промежуточному результатам;
• создание новых форм — носителей информации о ходе и результатах выполнения каждой операции;
• разработка административных инструкций, детально регламентирующих последовательность и содержание работ каждого сотрудника, участвующего в бизнес-процессе.

Выделяют следующие практические «шаги» реинжиниринга:

• постановка задач, уточнение цели компании (исходя из ее стратегии), определение потребностей клиентов, оценка уровня бизнеса, текущего его положения;
• создание модели существующей компании (менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность);
• перепроектирование бизнес-процессов (внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологий, внесение необходимых изменений в работу персонала);
• разработка систем организационного взаимодействия персонала (характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.);
• подготовка поддерживающих информационных систем (выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система);
• внедрение обновленных процессов (интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании).

Таким образом, конечным итогом аудита эффективности бизнес-процессов будет являться не только заключение аудитора о соответствии процедур осуществления и координации бизнес-процессов целям деятельности организации, но и вывод о влиянии указанных процедур на создание внутренней стоимости бизнеса в обозримом будущем.

Список литературы

Р.П.Булыга

Д. э. н.,

профессор,

заведующий кафедрой

«Аудит и контроль»

Финансовый университет

при Правительстве Российской Федерации

Д.П. Рассел

Аудит процессов1 привлекает пристальное внимание, но не все в полной мере получают пользу от этого мероприятия. При этом, с одной стороны, поскольку не существует общепризнанного стандарта на проведение аудита процессов, любой может утверждать, что он его проводит. С другой — использование таких методов аудита процессов, как пошаговое прослеживание, не ограничено только сферой аудита процессов или систем менеджмента, основанных на процессах. А в результате это не может не обратить на себя внимания.
Что такое аудит процесса? Несколько лет назад автор выступал с докладом об аудите процессов, и представитель одной крупной корпорации заявил, что у них уже несколько лет проводятся аудиты процессов. На просьбу описать методы, которые применяют при этом аудиторы, он ответил, что в конце производственной цепочки они измеряют длину, диаметр, вес и другие характеристики образцов готовой продукции, и на основании полученных результатов принимают или отклоняют партию.
Вы тоже понимаете под аудитом процесса именно это? Следует надеяться, что нет, так как описанное больше всего похоже на приемочный контроль или аудит продукции или услуги.
Немного позже представитель другой крупной корпорации рассказал о том, что их аудиторы также проводят аудиты процессов, и при этом не используют какие-либо контрольные перечни вопросов (чек-листы). Он прислал документ, который применялся для проведения аудита одного из процессов в их корпорации. Документ действительно назывался не «Чек-лист», а «Перечень нормативных и отраслевых требований», касающихся данного процесса. Однако нет никаких сомнений, что это фактически и был чек-лист.
Таким образом, возникает вопрос, является ли проверка процесса на соответствие набору требований или элементов аудитом процесса? Скорее всего, нет, потому что большинство стандартов и нормативных требований не учитывают динамического характера процесса.
Когда критериями аудита являются конкретные требования стандарта, верификации подлежат только они. При этом хорошо известно, что требования стандарта включают:

• создание документированных процедур;

• ведение записей;

• анализ заказов, поступающих от потребителя и т. д. и т. п.

Однако подобный перечень не содержит, например, оценку входов, которые должны затем преобразовываться в выходы. Определение процесса с точки зрения качества, приведенное в стандарте ISO 9000 или глоссарии Американского общества качества (ASQ), равно как и определение процесса, представленное в общих словарях, отражают динамическую природу процессов, и именно это имеет наибольшее значение при проведении аудита процесса.
Приведем определение процесса, которое автор использовал на протяжении более 15 лет: «Процесс — это серия шагов, которые ведут к желаемому результату». Данное определение может показаться не таким выразительным, как определение, приведенное в стандарте ISO 9000, но на самом деле далеко не все процессы приводят к превращениям входа в выход. Например, в сфере услуг многие из них являются лишь действиями по приему оплаты, оценке, информированию, передаче персоналом смен или перемещению сотрудников с одного рабочего места на другое.
Конечно, многие требования стандарта ISO 9001 и нормативных документов действительно связаны с определенными видами деятельности или процессами — такими, как идентификация, проведение контроля и испытаний, документирование, проектирование и разработка и т. д. Некоторые могут назвать аудит этих отдельных элементов системы аудитом процесса, но такой аудит является просто частью общего аудита системы менеджмента качества на соответствие требованиям стандарта или нормативным требованиям.
Для организаций характерно разрабатывать планы аудитов на основе элементов/требований стандарта. Некоторые даже объединяют это с проверкой соблюдения нормативных требований, но повторим еще раз: они проводят аудит лишь ограниченной части процесса.
Нам следует поаплодировать лишь тем организациям, которые проводят аудит разделов стандарта в последовательности реализуемых процессов, анализируя при этом взаимосвязи между требованиями. Ведь проведение аудитов процессов на основе процессных методов принесет дополнительную пользу по сравнению с простой проверкой соблюдения нормативных и других внешних требований.
Исходя из своего названия, аудит процессов — это проверка соответствия процесса согласованным требованиям. Он включает проверку соответствия операций или методов установленным инструкциям или требованиям стандартов — продолжительности операции, точности, температуре, давлению, составу, чувствительности, силе тока, составу смеси и т. д. В ходе аудита процесса оцениваются соответствие этим требованиям стандартов и результативность разработанных инструкций. Аудит может охватывать специальные процессы, такие, как разогрев, пайка, гальванопокрытие, покрытие изолирующими материалами и сварка.
В процессе аудита исследуются также ресурсы (оборудование, материалы и люди), используемые для трансформации входов в выходы, производственная среда, применяемые методы (процедуры и инструкции), а также различные измеряемые показатели, характеризующие функционирование процесса. В ходе аудита процесса проверяются адекватность и эффективность методов управления процессом, установленных в процедурах, рабочих инструкциях, блок-схемах и спецификациях.
Аудит процесса — это оценка последовательно осуществляемых шагов и взаимосвязей с другими процессами в рамках системы. Он подразумевает анализ действий по превращению входов в выходы. Один из коллег автора связывал аудит процесса с анализом соответствующих конкретных действий, например, со штамповкой, ходом химической реакции, нарезкой и т. д.
Аудит процесса — это оценка шагов и деятельности, которые трансформируют входы в выходы. В этом его особая ценность, поскольку он нацелен на производственный цикл и общие результаты, а не на отдельные требования/показатели.
На рис. 1 приведена модель процесса, на которой отражены входы, выходы и последовательные шаги. В некоторых моделях процесса показывают также петлю обратной связи, необходимую для управления процессом.
Аудит процесса обычно проводят, используя два способа.
Аудит, ориентированный на элементы/требования. При проведении аудита процесса или системы по элементам проверяют их соответствие требованиям. Ценность этого метода заключается в его прямой связи с требованиями лицензии, контракта или нормативных документов.
Аудит процесса по элементам обеспечивает уверенность в том, что люди знают соответствующие требования, а организация их выполняет. Такой аудит помогает подготовить работников к внешним аудитам, поскольку в обоих случаях применяются одни и те же критерии.

Аудит процесса по элементам обеспечивает также состояние готовности к выявлению и обеспечению соответствия многочисленным внешним требованиям. Это инструмент менеджмента для поддержания соответствия требованиям профессиональной безопасности, здоровья сотрудников и окружающей среды, а также требованиям к качеству.
Аудит, основанный на процессном подходе. При аудите процесса или системы на основе процессного подхода осуществляется проверка соответствия установленной последовательности шагов — от входа до выхода. При этом аудиторы используют такие простые инструменты, как блок-схемы, карты процессов или поточные диаграммы.
На диаграмме процесса (см. рис. 1) прямоугольники внутри круга могут представлять в совокупности блок-схему последовательно осуществляемых шагов. При ее описании обычно определяют входы, исполнителей, осуществляемые действия или шаги, измеряемые показатели и выходы. Аудитор, как правило, получает эту информацию из процедуры или блок-схемы, предоставляемой организацией.

Процессы можно описать, используя хорошо известный набор компонентов (рис. 2):

• сотрудники, участвующие в реализации заказа;

• необходимое оборудование;

• производственная среда;

• методы контроля и мониторинга;

• применяемые технологии;

• используемые материалы.

Применение этих компонентов служит гарантией того, что все аспекты процесса будут оценены, что помогает при разработке его блок-схемы. Эти же компоненты (называемые еще «группы причин») используются для построения причинно-следственных диаграмм, или диаграмм «рыбий скелет» для анализа причин возникающих проблем.
Для объединения компонентов процесса и требований стандарта часто используют древовидную диаграмму (рис. 3), называющуюся так из-за наличия разветвлений. Есть и другой инструмент — диаграмма «Черепаха» (рис. 4), которая связывает диаграмму процесса с компонентами процесса. Она похожа на черепаху с головой, хвостом и четырьмя ногами.
При проведении аудита процесса аудитор должен также применять цикл PDCA, который является хорошим инструментом для проверки того, можно ли управлять процессом без письменных процедур или для этого обязательно нужно разрабатывать соответствующие документированные процедуры. Аудиторы определяют, знают ли сотрудники, как выполнять действие, установлены ли способы определения приемлемости результата и какие предпринимаются меры, когда выход оказывается неправильным? Типично задаваемые вопросы приведены на рис. 5.
Использование указанных приемов — естественный мостик для перехода от аудита, ориентированного на элементы/требования к аудиту, основанному на процессном подходе. При этом в ходе сбора соответствующих свидетельств аудиторы будут выявлять проблемы, представляющие ценность для менеджеров.

Аудиторы должны выявлять наличие тех показателей функционирования процесса, которые сдерживают усилия по улучшению. К ним, в частности, относятся:

• задержки;

• переделки;

• отклонения от заданных значений;

• возврат;

• перемещения на чрезмерно длинные расстояния.

Показатели результативности и эффективности процесса следует соотносить с программами улучшения, такими как «Бережливое производство» или «Шесть сигм».
Большинство организаций до сих пор проводят аудит процесса или группы процессов по элементам или разделам требований и недооценивают выгоды процессных методов аудита, которые добавляют ценность, поскольку позволяют оценить, как протекает процесс, как осуществляется управление им, какие имеются риски и насколько процесс обеспечивает достижение желаемых целей. Аудиторы и менеджеры выиграют, если будут использовать указанные методы для повышения результативности управления процессами.

Чтобы выжить в жесточайшей конкурентной борьбе, современной компании жизненно необходимо быстро реагировать на изменения рынка и рационально использовать имеющиеся ресурсы. Однако со временем эффективность снижается — часть действий и процедур устаревает, отделы начинают дублировать задачи друг друга. Именно поэтому своевременный аудит бизнес-процессов так важен. Зная слабые места предприятия, руководство может предпринять соответствующие меры и оптимизировать работу.

В зависимости от того, с какой целью проводится аудит бизнес-процессов, используются различные критерии и методы оценивания.

Используя систему сбалансированных показателей, можно сразу увидеть, на каких участках работы возникают проблемы. Наиболее сложный период в этом плане — начало бизнеса, когда сравнивать показатели ещё не с чем. Именно поэтому многие молодые компании привлекают к аудиту сторонних экспертов, которые могут оценить потенциальные риски ещё задолго до того, как те начнут серьёзно мешать работе предприятия.