Дивизионные структуры управления

Дивизионная структура – структура управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Дивизионная структура возникает тогда, когда в качестве основного критерия объединения сотрудников по отделам выступает продукция, выпускаемая организацией.

Дивизионная структура иногда называется товарной структурой, программной структурой или структурой самодостаточных бизнес-единиц. Каждый из этих терминов означает одно и то же: различные отделы объединяются вместе для получения единого организационного результата – товара, программы или услуги для единичного покупателя.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру предприятия еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях к тому, что первое лицо предприятия будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.

Когда крупная организация производит продукты для разных рынков, дивизиональная структура работает успешно, потому что каждое подразделение является самостоятельным бизнесом. Каждую такую единицу возглавляет свой руководитель, отвечающий за результаты ее работы, и каждая бизнес-единица имеет функциональные подразделения как у самостоятельной компании. Эти подразделения занимаются разработкой собственных продуктов, сбытом, маркетингом и проведением финансовых операций.

Функциональная структура

Дивизионная структура

Главное отличие дивизиональной структуры от функциональной состоит в том, что управленческая цепочка для каждой функции сходится в дивизиональной иерархии на более низком уровне. В дивизиональной структуре различия мнений между отделами будут урегулированы на уровне подразделения-дивизиона, а не руководителя компании.

В дивизиональной структуре подразделения создаются как автономные единицы с собственными функциональными отделами для каждого подразделения.

Альтернативой дивизиональному разделению по товарным линейкам является группирование видов деятельности компаний по географическим регионам или группам покупателей.

В такой структуре все функции в конкретной стране или регионе подотчетны одному менеджеру подразделения. Структура помогает фокусировать усилия компании на потребностях местного рынка. Конкурентное преимущество может обеспечиваться за счет производства или сбыта товара или услуги, адаптированных к особенностям данной страны или региона.

Достоинства и недостатки.

Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо вписывается в свое окружение. Так как внимание сотрудников сфокусировано на единственной товарной линейке, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Координация внутри функциональных подразделений улучшается, потому что работники собираются под одной крышей и ориентируются на эффективное производство одной товарной линейки. Обеспечивается хорошая координация внутри подразделений, однако, координация между подразделениями часто оказывается слабой. Другими важными недостатками является дублирование ресурсов и высокие издержки управления автономными подразделениями. Вместо одного отдела исследований и разработок, в котором сосредоточены все специалисты данного профиля, каждое подразделение должно иметь свой отдел разработок. В результате организация снижает свою эффективность и лишается возможности пользоваться эффектом массштаба. Так как функциональные отделы подразделений немногочисленны, уровень их технической специализации невысок, а возможности получения опыта и обучения ограниченны.

Подытожив вышесказанное, можно кратко выделить достоинства и недостатки дивизионального подхода к организационной структуре:

• Достоинства дивизионального структурного подхода.
• Быстрая реакция, хорошая адаптируемость к нестабильной внешней среде.
• Стимулирует повышенное внимание к потребностям покупателей.
• Отличная координация действий функциональных подразделений.

Недостатки:

• Дублирование ресурсов в подразделениях.
• Менее высокий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
• Слабая координация взаимодействия подразделений.

Дивизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами.

В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур». Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.

Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.

На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:

• продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
• по ориентации на конкретного потребителя;
• региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур:
• дивизионально-продуктивные структуры;
• организационные структуры, ориентированные на потребителя;
• дивизионально-региональные структуры.

Дивизионально-продуктовая структура управления

При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.

Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.

При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.

Дивизионально-региональные структуры управления

Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру . Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.

По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.

Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура

Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рисунке. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции более существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.

Глобально ориентированная региональная структура

Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на дивизиональной структуре с использованием географического принципа построения, причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры – в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки – в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности. Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).

Достоинства и недостатки дивизиональных структур

Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:

• использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
• этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
• уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
• отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
• перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
• улучшение коммуникаций;
• развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:

• дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;
• противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
• возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
• невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
• неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением; увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
• затруднение осуществления контроля сверху донизу;
• многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
• возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.

Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном про- никновении организаций на зарубежные рынки.

Дивизионная структура управления — одна из возможных структур управления предприятием, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Дивизионная структура управления (от франц. division — деление, разделение) — структура управления компанией, в которой четко разделены управление отдельными функциями, отдельными направлениями, деже отдельными группами товаров. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность

Структуризация дивизионами, как написал выше, производится по одному из критериев:

• региональная специализация — структуризация по обслуживаемым территориям;
• продуктовая специализация — структуризация по выпускаемой продукции (изделиям или услугам);
• потребительская специализация — структуризация по ориентации на определенные группы потребителей;

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

К преимуществами дивизионной структуры можно отнести:

• способность обеспечить управление многопрофильными предприятиями,
• способность обеспечить управление территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и быструю реакцию на изменения в окружении предприятия
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• обеспечивается более тесная связь производства с потребителями.

32 625 просмотров

Дивизионная структура управления (от франц. division — деление, разделение) — это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделены управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Появление таких структур обусловлено резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

Простое добавление в структуру компании еще одного уровня иерархии приведет в таких условиях тому, что первое лицо компании будет уже не в состоянии принимать стратегических решений по отдельным направлениям деятельности.
Выход из этого положения заключается использования принципа отделения стратегических и координационных целей от решения оперативных задач.

В дивизионной структуре он воплощен в делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти направления, предоставляя им определенную самостоятельность, но оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно — исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. А. Слоун, президент «Дженерал моторс”, определил дивизионную структуру как «скоординированную децентрализацию”.

Так, фактически одним только делегированием полномочий, функциональная структура превращается в дивизионную структуру управления. В этом типе структур сделана попытка сочетания централизованной координации и контроля деятельности с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизионной структурой являются топ менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — Мультидивизионная организация;
• по ориентации на определенные группы потребителей — потребительская специализация;
• по обслуживаемым территориям — региональная специализация.
• по нескольким рынкам или крупным группам потребителей — Рыночная структура управления
• по видам продукции и регионами, в которых ее продают — Глобальная продуктовая структура
• по регионам и видам продукции — Глобальная региональная структура

В дивизиональных структурах большая часть штабных функций (финансовое управление, учет, планирование и т.д.) придаются производственным звеньям.
Это позволяем им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.

Преимущества дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно — штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Проектные и матричные структуры управления, их достоинства и недостатки.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

— интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

— комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

— концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

— большую гибкость проектных структур;

— активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

— при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

— от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

— формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

— при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см. рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Достоинствами матричной структуры являются:

— интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

— получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

— значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

— вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

— сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

— усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

— достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

— преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

— сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

— она является трудной и порой непонятной формой организации;

— в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

— в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

— для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

— для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

— мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

— при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

— наблюдается частичное дублирование функций;

— несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

— отмечается конформизм в принятии групповых решений;

— нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

— в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

— структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Основные законы организации. Понятие закона и закономерности.

Организационные процессы определяются законами организации, основанными на закономерностях и зависимостях.

Закон – отражение объективных и устойчивых связей, проявляющихся в природе, обществе и человеческом мышлении.

Закономерность отражает логику и последовательность в явлениях, относящихся к определённому месту и времени.

Закон богаче закономерности тем, что относится к большей массе явлений и охватывает всю их совокупность.

В основе открытия закономерностей лежат факты, количественные и качественные закономерности между ними.

Закономерность – это отношение одного явления к другому как следствия к причине.

Таким образом, прослеживается взаимосвязь между зависимостью как причинно-следственным отношением одного явления к другому, закономерностью как объективно существующими устойчивыми связями между явлениями, их причинами и следствиями, и законами, отражающими общие устойчивые, повторяющиеся связи между ними.

К общим законам организации относятся законы:

— Синергии

— Наименьших

— Самосохранения

— Развития

— Информационности-упорядоченности

— Единства анализа и синтеза

— Композиции и пропорциональности

Закон синергии заключается в том, что сумма свойств организованного целого превышает «арифметическую» сумму свойств каждого из его элементов в отдельности.

Закон наименьших заключается в том, что структурная устойчивость целого определяется его наименее устойчивой частью.

Организация работает до тех пор, пока одно из её звеньев (подразделений – например, отдел сбыта) не прекратит свою деятельность.

Закон самосохранения гласит, что любая организационная система стремится сохранить себя как целостное образование.

Важнейшим условием сохранения жизнеспособности (конкурентоспособности) системы является обеспечение её равновесного функционирования. С законом самосохранения связано понятие «устойчивости».

Различают 3 типа устойчивости организации:

— Внешний

— Внутренний

— Унаследованный

Внешняя устойчивость организации определяется факторами внешней среды – политическими, экономическими и т.д.

Внутренняя устойчивость организации определяется её конкурентоспособностью, качеством продукции и услуг, уровнем технического развития, платежеспособности и финансовой устойчивости и т.д.

Унаследованная устойчивость организации определяется её репутацией на рынке, лояльностью клиентов и партнёров, научно-техническим потенциалом.

Закон развития (онтогенеза) предполагает, что каждая организация проходит в своём развитии следующие фазы жизненного цикла: становление, расцвет и угасание.

В соответствии с этим законом необходимо заменить концепцию «корпорация как машина» на новую концепцию «корпорация как организм», согласно которой она преследует собственные цели (выживание, рост).

Закон композиции отражает необходимость согласования целей организации, которые должны быть направлены на достижение основной цели.

Закон пропорциональности отражает необходимость определённого соотношения между частями целого, их соразмерности и соответствия.

Закон информированности-упорядоченности утверждает, что в организации не быть больше порядка, чем в ее информационном обеспечении. может

Информация играет основную роль в поддержании порядка в организации. Информированность – это залог успеха организации.

Закон единства анализа и синтеза определяет, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п., с одной стороны, дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации и интеграции – с другой.

Цель анализа систем – познание закономерностей их функционирования.

В основе анализа лежит делимость систем, их декомпозиция. Поскольку любая система состоит из отдельных частей, то данный подход предусматривает изучение изолированных частей организации для определения её свойств.

Но система – это такое целое, которое нельзя разделить на независимые части без потери существенных свойств. Поэтому помимо анализа необходим ещё и синтез – процесс объединения в единое целое частей, свойств и отношений, выделенных в ходе анализа.

33. Законы синергии, наименьших и самосохранения. Типы устойчивости организации. Закон развития.

СИНЕРГИЯ

Закон синергии утверждает, что в замкнутых социальных системах возможно изменение энергии в сторону как увеличения, так и уменьшения.

Применительно к социальным организациям закон синергии проявляется, в частности, в приросте энергии, превышающем сумму индивидуальных усилий членов организации. Это явление предопределило переход человечества к организованным формам трудовой и общественной деятельности и привело к возникновению организаций.

Наиболее важной особенностью действия закона синергии в рамках социальных организаций является возможность управления приростом энергии.

ЗАКОН НАИМЕНЬШИХ:

Закон наименьших – структурная устойчивость целого зависит от наименьшей устойчивости части целого.
Закон наименьших используется при анализе деятельности организации или подразделения, так как любой анализ предполагает выявление узких мест (недостатков в работе) и принятия действий по их устранению.

Различают два вида устойчивости:

1. Способность системы возвращаться в первоначальное состояние после прекращения внешних воздействий. При этом значительные внешние воздействия приводят к разрушению системы – это и будет ее новое равновесное состояние. Устойчивость первого вида характерна для технологических или природных систем (горные породы).

2. Ситуация, когда система под воздействием внешних факторов начинает колебаться вблизи нового равновесного состояния. Это характерно для живых и социальных систем. Эта устойчивость достигается путем адаптации системы к новым условиям.

Виды адаптации:

1. Краткосрочная и долгосрочная.

2. Активная (воздействие системы на внешнюю среду, чтобы приспособить ее к своим возможностям) и пассивная (приспособление системы к внешней среде). Весь комплекс маркетинга, в том числе и реклама, является проявлением активной адаптации.

3. Функциональная (связана с изменением функций выполнения работ) и структурная (с изменениями структуры). На практике функциональная и структурная адаптация часто сочетаются

ЗАКОН САМОСОХРАНЕНИЯ:

Закон самосохранения организации можно сформулировать в следующей трактовке: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для этого весь свой потенциал (ресурс).

Таким образом, сущность закона состоит в том, что каждая организация должна максимально полно использовать (мобилизировать) свои внутренние ресурсы для постоянного противостояния разрушительному фактору внешних и внутренних факторов.

Типы устойчивости организации:

Тип финансовой устойчивости — это степень способности предприятия развиваться преимущественно за счет собственных источников финансирования.

Определение типа финансовой устойчивости производится в программе ФинЭкАнализ в блоке Балльная оценка финансовой устойчивости как Класс финансовой устойчивости.

Для характеристики финансовой ситуации на предприятии существует четыре типа финансовой устойчивости:

1. Абсолютная финансовая устойчивость. Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не зависит от внешних кредиторов, отсутствием неплатежей и причин их возникновения, отсутствием нарушений внутренней и внешней финансовой дисциплины. Абсолютная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:

Сумма запасов и затрат < Собственные оборотные средства

Такая ситуация встречается крайне редко.

2. Нормальная финансовая устойчивость. В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Нормальная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:

Собственные оборотные средства < Сумма запасов и затрат < Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы

Такой тип финансирования запасов является «нормальным» с точки зрения финансового менеджмента. Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия.

3. Неустойчивое финансовое положение, характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет:

— пополнения источников собственных средств,

— сокращения дебиторской задолженности,

— ускорения оборачиваемости запасов.

Неустойчивое финансовое состояние характеризуется неравенством:

Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы < Сумма запасов и затрат < Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы

Неустойчивое финансовое положение проявляется в виде:

— нарушений финансовой дисциплины (задержек в оплате труда, использования временно свободных собственных средств резервного фонда и фондов экономического стимулирования и пр.),

— перебоев в поступлении денег на расчетные счета и платежах,

— неустойчивой рентабельности,

— невыполнения финансового плана, в том числе по прибыли.

4. Кризисное финансовое состояние, при котором предприятие находится на грани банкротства, т.к. денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд. Кризисное финансовое состояние характеризуется неравенством:

Собственные оборотные средства + Долгосрочные пассивы + Краткосрочные кредиты и займы < Сумма запасов и затрат

ЗАКОН_РАЗВИТИЯ:

Любая организация в процессе своего существования претерпевает определенные изменения, характеризующиеся изменением ее внутренних свойств и характеристик, совершенствованием функционирования, переходом от одного качественного состояния к другому.

Причинно-следственную связь между возможностью получения синергетического эффекта и временем функционирования организации выражает закон развития, или онтогенеза, организации.

Следует различать понятия «функционирование» и «развитие системы».

Самосохранение организации обеспечивает возможность ее функционирования и одновременно создает возможность для развития. Под функционированием подразумевают процессы, которые происходят в системе стабильно и реализуют фиксированную цель. Развитием называют то, что происходит с системой при изменении или корректировке ее целей.

Характерной чертой развития является то, что существующая структура перестает соответствовать новой цели и для обеспечения новой функции приходится изменять структуру, а иногда и всю систему.

Законом онтогенеза направляется изменчивость структур в процессе развития систем: когда и какие элементы надо изъять из системы или дополнительно включить в нее. Системный подход к организации позволяет органически соединить генетическое и прогностическое истолкование объектов и процессов.

Дело генетики в том, чтобы отыскать источники, предпосылки, основы возникновения объекта, проследить, какие этапы этот объект проходил в своем становлении, каким он был и каким стал. Однако мало объяснить прошлое объекта, необходимо раскрыть, куда идет, в каком направлении движется данный объект, каковы перспективы его движения. То есть для системного подхода важны прогноз, предвидение.

В онтогенезе выделяются количественная (размеры, динамика, продолжительность жизни) и качественная (появление новых функций, структур) стороны. Наиболее распространенной тенденцией организационных изменений является рост организации.

Он может измеряться различными величинами:

– ростом доходов;

– ростом объемов выпускаемой продукции;

– увеличением единиц используемого оборудования;

– увеличением персонала и т. д.

Развитие организации представляет собой необратимое, направленное и закономерное изменение ее характеристик и параметров. Только одновременное наличие всех трех указанных свойств выделяет процессы развития системы среди других изменений.

Обратимость изменений характеризует процессы функционирования и представляет собой циклическое воспроизведение постоянной системы функций. Отсутствие закономерности характерно для случайных процессов катастрофического типа. Поэтому изменения организации будут являться не проявлением внутренних тенденций развития, а возможностью приспособления, адаптации к изменившимся условиям.

При отсутствии направленности изменения не могут накапливаться, и поэтому процесс лишается характерной для развития единой, внутренне взаимосвязанной линии. В результате развития возникает новое качественное состояние объекта, которое выступает как изменение его состава или структуры.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, на предприятиях создаются производственные отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право жесткого контроля по ключевым вопросам стратегического развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.

Область применения: многопрофильные предприятия, предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Дивизиональная структура управления

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

— четкое разграничение ответственности;

— высокая самостоятельность структурных единиц;

— разгрузка высшего менеджмента;

— простота коммуникационных сетей.

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

— повышенные затраты за счет дублирования функций;

— сложность осуществления единой политики;

— разобщенность персонала.

Выходные данные учебника: