Кто руководитель?

Руководители часто совершают большую ошибку. Вместо того, чтобы уделить внимание управлению персоналом, организации процессов или формированию команды, руководители сами влезают в процессы и стараются сделать все своими руками.

2 главные задача руководителя:

• Сформировать четкое видение. Куда должна прийти команда.
• Организовать процессы в компании таким образом, чтобы люди понимали что происходит и шли к намеченной цели.

4 Функции руководителя:

1. Планирование

Одна из основных ошибок предпринимателя заключается в том, что он не занимается планированием. Делает то, что нужно делать прямо сейчас, а не занимаемся организацией процессов. Тушит так сказать пожары.

Предположим компанию нужно привести из пункта А в В. Планирование осуществляется по принципу: через 1 месяц должна быть достигнута точка А1, через 2 месяца точка А2, потом А3 и потом уже будет пункт В. Если нет понимания к чему вы движетесь и стремитесь, то ваши сотрудники этого тоже не понимают. В такие моменты у них в головах полный хаос.

1. Организация

Организовать процесс не менее важно чем проработать план. Нужно собрать команду, чтобы сотрудники соответствовали компетенциям и занимаемым должностям. Продажи отвечают за продажи, маркетинг за маркетинг, финансы за финансы. Процесс должен быть налажен. Любая идея руководителя на этапе планирования может быть уничтожена на этапе организации, если этапу организации уделено недостаточно внимания.

1. Мотивация

Мотивация бывает материальная (бонусы, % продаж) и нематериальная. Важны именно обе мотивации.

1. Контроль

Важные функции и процессы должны быть под контролем руководителя. Это одна из самых главных функций руководителя.

Когда в компании налажены все 4 функции, то компания идет и достигает намеченной цели.

Задайте себе вопросы, чтобы оценить качество выполнения вами 4 функций руководителя:

1. Сформировано ли четкое видение компании, куда вы хотите прийти, например, через год?
2. Все ли участники понимают ваше видение и разделяют его?
3. Есть ли у вас четкий план, о котором знаете вы и ваши сотрудники?
4. Ваша команда вдохновлена на достижение результатов?

После необходимо подумать и записать что нужно улучшить.

Когда вы будете грамотно и профессионально выполнять свою управленческую роль, ваш бизнес заработает как часы.

Стили руководства и типы сотрудников.

Руководитель должен знать как вести себя с различными сотрудниками, в противном случае в команде будет деструктив.

Атмосферу в команде определяет поведение и посыл руководителя. Бывают жесткие руководители (автократы) и более гибкие и мягкие (демократы). Задача руководителя быть и тем и другим. То есть сочетать в себе и жесткость и гибкость в зависимости от ситуации, времени.

Объединение жесткости и мягкости приводит нас к 4 стилям руководства.

4 стиля руководства

S1. Сильная жесткость. Вы говорите: «Делай 1,2, 3,4 и затем 5”. Без альтернатив.

S2. В этом стиле остается жесткость, но добавляется поддерживающая составляющая. Вы говорите: «Делай 1 потому что…, делай 2 потому что…, делай 3 потому что…”

S3. По сути в этом стиле отсутствует директива, зато присутствует поддержка. Вы говорите: «Делай вот это, и если нужна помощь, то обращайся.”

S4. Вы говорите: «Просто сделай.” И он выполняет задачу так как считает нужным.

В зависимости от задачи и подчиненного, мы будем выбирать стиль руководства.

Типы сотрудников

Чтобы понять тип сотрудника, нам нужно понять готовность сотрудника выполнить ту или иную задачу.

Готовность определяется двумя показателями сотрудника:

1. Он хочет (мотивация)
2. Он может (компетенция)

При комбинации этих моментов, у нас появляется

4 типа сотрудников:

Как комбинировать стиль руководства и типы сотрудников

1. S1 + R1 Комбинация применяется, когда сотрудник столкнулся первый раз с новой задачей. Он волнуется, у него отсутствует мотивация и нет компетенций. Такому сотруднику нужен руководитель, который даст четкий алгоритм или инструкцию, чтобы просто следовать ей. Вероятность ошибки при таком подходе будет практически нереальна, и такой подход расслабляет и успокаивает сотрудника, так как он теперь знает как выполнить эту задачу.

1. S2 + R2 Сотрудник с высокой мотивацией, хочет работать и создавать, но пока не знает как. Здесь подойдет стиль управления S2. Мы говорим ему алгоритм и к каждому этапу алгоритма даем пояснение, почему он должен это делать именно так, а не иначе.

1. S3 + R3 Сотрудник компетентен, но не хочет выполнять задачу. Это стандартный этап в процессе роста сотрудника, которому вы раньше давали четкие инструкции, но сейчас он испуган и не понимает почему вы перестали это делать. Раньше за задачу отвечали вы, а сейчас он должен делать все сам и отвечать за результат теперь нужно ему. Вы должны поддержать его и сказать примерно следующее: «Если у тебя не будет получаться, то приходи, я помогу.”

1. S4 + R4 Сотрудник, после того как вы ему сказали: «Сделай это”, идет и выполняет «это». Это уже не сотрудник, а целая структура, которая сама себя мотивирует, сама себя обучает, сама себя вдохновляет, сама делает все от 0 до результата.

При этом нельзя к сотруднику R1 подойти со стилем S4. По вашему мнению, вы даете сотруднику поле для гибкого подхода, но на самом деле сотрудник напуган непонятной задачей. И как результат пострадаете вы оба, потому что проект перестал продвигаться.

Или наоборот, к компетентному сотруднику R4 вы подходите со стилем S1. Шаг за шагом вы говорите ему, что и как делать: «Делай 1, делай 2, делай 3 и т.д.” В этот момент, как вы предполагаете, вы берете все под свой контроль, но ваш контроль не нужен подчиненному! Сотрудник уже мастер своего дела. Подобный подход де мотивирует сотрудников.

Управление персоналом. Постановка задачи и контроль

Как грамотно поставить сотрудникам задачу и проследить за ее исполнением, какие бывают типы сотрудников и как их лучше контролировать.

2 критические ошибки руководителя:

1. Неправильная постановка задачи. Сотрудник не понимает что нужно сделать. Сотрудник в ответ на вашу задачу может выдать то, как лично он ее понимает, и это может иметь печальные последствия для проекта.
2. Несвоевременный контроль. Руководитель не вовремя отреагировал и не поправил сотрудника.

Помните, если подчиненный неправильно что-то сделал, то вопросы должны быть к руководителю, который ставил задачу.

Алгоритм правильной постановки задачи

Задача по алгоритму должна отвечать на следующие вопросы:

1. Что? Что конкретно нужно сделать?
2. Кто? Кто несет ответственность за выполнением данной задачи? Если непонятно кто ответственный, то сотрудник относит задачу к ответственности руководителя. А следовательно для него это в большей степени ваша задача.
3. Зачем? Зачем должна выполняться эта задача? Зачем это нужно компании? Зачем это нужно ему?
4. Когда? Время когда эта задача должна быть выполнена.
5. Как? Каким образом эта задача должна быть выполнена.

Эти 5 вопросов являются залогом правильного выполнения заданий. Руководитель не должен на ходу разбрасывать задания. Если руководитель не ставит задачу по подобному алгоритму, то у руководителя и сотрудника в голове будет свое собственное видение выполнения этой задачи.

Контроль

Мы помним, что есть 4 функции руководителя: планирование, организация, мотивация и контроль. Все функции можно делегировать, но контроль не делегируется никогда!

Есть 3 вида контроля:

1. Контроль по результату. Подходит сотруднику категории R4, когда руководитель говорит компетентному и мотивированному сотруднику: «Задача должна быть решена через неделю!”. В этом случае сотрудник всю неделю работает над решением, а через неделю вы проверяете результат.
2. Промежуточный контроль. Подходит к сотрудникам категории R2 и R3. Например, сотрудник R2, в силу своей мотивации и отсутствия компетенций, может фонтанировать идеями и по ходу отклоняться от намеченного пути. Таким образом, всю неделю вы должны каждый день проверять работу сотрудника R2, чтобы помочь не сходить ему с пути. Сотрудник R3, в свою очередь, может выполнять работу без вмешательств, но в середине недели у него может закончиться мотивация. В этом случае руководитель должен поддержать сотрудника R3, чтобы вернуть ему мотивацию.

1. Контроль по технологии / процессу. Подходит для сотрудников R1. В любом бизнесе задачу можно разложить на 10 микро действий и этот стиль хорош тем, что только с помощью него вы поймете уровень компетентности и мотивации сотрудников. А так же определить уровень контроля, необходимый каждому сотруднику. Пользуясь этим видом контроля, вы поймете кого и на каком уровне вам необходимо контролировать. К примеру, станет очевидно, кого нужно контролировать только на этапе сдачи проекта, а кого необходимо контролировать на каждом этапе выполнения.

Управление персоналом. Развивающая обратная связь

Что такое «развивающая обратная связь», как мотивировать подчиненных, ставить перед ними цели и обсуждать результаты работы.

Часто руководитель не благодарит и не дает обратной связи за проделанную работу. В таком случае сотрудники начинают в буквальном смысле слова грустить. По статистике самым популярным ответом сотрудников на вопрос: «Почему вы ушли с предыдущего места работы?” является ответ: «Меня не оценили по достоинству на предыдущем месте работы”. Зарплата, к слову, занимает 5 место в списке причин перехода сотрудников в другую компанию.

Есть 2 формы обратной связи:

1. Оценочная. Сравниваем план и факт. Что было запланировано, и что в итоге получилось.
2. Развивающая. Задавая правильный вопрос, руководитель подталкивает сотрудника к самоанализу. Сотрудник, в таком случае, сам понимает в чем он молодец и где нужно расти.

Как правильно применить развивающую форму обратной связи? Приведем пример.

• Когда проект завершен, руководитель садится с сотрудником и задает ему вопросы: «Как ты сам думаешь, как ты выполнил свою работу?”. Сотрудник может сказать, что неплохо справился, или где-то столкнулся с проблемой. Тут ваша задача слушать.
• Далее руководитель направляет сотрудника в позитивное русло, задав вопрос: «А что у тебя получилось лучше всего?”. Вы, как руководитель, заметите, что отвечая на вопрос, сотрудник начинает окрыляться и улыбаться. Вы, как руководитель, снова должны молчать и слушать.
• Затем вы задаете вопрос: » Как ты думаешь, что можно было бы улучшить в твоей деятельности?” Сотрудник ответит что-то вроде: «Это и это было здорово, а вот тут я бы сделал по другому”. Может быть он выделил бы побольше времени на проект или использовал бы другой сервис или договорился иначе со своим партнером. Тут важно, что сотрудник сам говорит какие зоны роста у него есть.
• После того как сотрудник ответил на все ваши вопросы, вы по принципу «плюс / минус / плюс” даете обратную связь. «Я благодарю тебя за то, что ты выполнил этот проект. Пожалуйста, в следующий раз обрати внимание на………… А в целом ты молодец!”, и начинаете перечисление: «Ты сдал проект вовремя, был лоялен к клиентам, предлагал много идей, и я горжусь, что ты в моей команде”.

После этого, сотрудники будут воспринимать вас не только как того кто требует, а еще и того кто может благодарить. Ваши сотрудники зарядятся мотивацией, но не забывайте делать развивающую обратную связь регулярно.

Проведите эту беседу с вашими сотрудниками или командой в ближайшие часы и посмотрите как повысится эффективность каждого из них.

См. также Директор.

В Википедии есть страница «Директор (значения)».

директор I

В Викиданных есть лексема директор (L106302).

Морфологические и синтаксические свойства

падеж	ед. ч.	мн. ч.
Им.	дире́ктор	директора́
Р.	дире́ктора	директоро́в
Д.	дире́ктору	директора́м
В.	дире́ктора	директоро́в
Тв.	дире́ктором	директора́ми
Пр.	дире́кторе	директора́х

ди-ре́к-тор

Существительное, одушевлённое, мужской род, 2-е склонение (тип склонения 1c① по классификации А. А. Зализняка).

Встречается также устар. вариант склонения по схеме 1a: дире́кторы, дире́кторов, дире́кторам, дире́кторами, дире́кторах.

Корень: -дирек-; суффикс: -тор .

Произношение

• МФА: ед. ч. (файл)

  мн. ч.

Семантические свойства

Значение

1. официальный руководитель предприятия, организации ◆ Все знали, что в Москве в Промышленной академии учатся в абсолютном большинстве старые большевики, бывшие директора заводов, фабрик, объединений. Н. С. Хрущёв, «Воспоминания», 1971 (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Отец был директором школы и преподавал историю в старших классах, а мать Наденьки учила детей литературе и русскому языку. Александр Житинский, «Лестница», 1972 (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Парткомиссия ― это в основном перешедшие на пенсию бывшие деятели, военные прокуроры, судьи, директора, ну и сошки поменьше. В. П. Некрасов, «Взгляд и Нечто», 1977 (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы) ◆ Прежние директоры, особенно последний, были необыкновенно благосклонны к Матвею Егоровичу, и он ни разу, занимая должность начальника отделения, не имел ни от одного из них никакой неприятности, даже ни малейшего выговора. И. И. Панаев, «Прекрасный человек», 1840 (цитата из Национального корпуса русского языка, см. Список литературы)

Синонимы

1. начальник, руководитель

Антонимы

1. подчинённый, рядовой

Гиперонимы

1. начальник, руководитель; должность

Гипонимы

1. генеральный директор, финдиректор

Родственные слова

Ближайшее родство

• существительные: директива, директивность, директорша, директорат, дирекция, директриса, директория
• прилагательные: директорский, директивный
• наречия: директивно

Список всех слов с корнем «-директ-/-дирекц-»

• существительные: директор, дирекция, директива, директория, гендир, финдиректор
• прилагательные: директорский
• глаголы: директорствовать
• наречия: директивно

Этимология

Происходит от лат. director «проводник, руководитель», от гл. dirigere «выстраивать в прямую линию, направлять; бросать; определять», далее из dis- (приставка, означающая разделение, разъединение) + regere «управлять, направлять; исправлять» (восходит к праиндоевр. *reg- «выпрямлять»). Русск. директор — начиная с Уст. морск. 1720 г.; заимств. через нем. Direktor или польск. dyrektor. Использованы данные словаря М. Фасмера. См. Список литературы.

Фразеологизмы и устойчивые сочетания

• генеральный директор
• заместитель директора
• коммерческий директор
• совет директоров
• управляющий директор
• финансовый директор

Перевод

Список переводов

• Английскийen: director, manager
• Чешскийcs: ředitel
• Якутскийsah: дириэктэр

Анаграммы

• кредитор

директор II

В Викиданных есть лексема директор (L106303).

падеж	ед. ч.	мн. ч.
Им.	дире́ктор	дире́кторы
Р.	дире́ктора	дире́кторов
Д.	дире́ктору	дире́кторам
В.	дире́ктор	дире́кторы
Тв.	дире́ктором	дире́кторами
Пр.	дире́кторе	дире́кторах

ди-ре́к-тор

Существительное, неодушевлённое, мужской род, 2-е склонение (тип склонения 1a по классификации А. А. Зализняка).

Корень: -дирек-; суффикс: -тор .

• МФА: ед. ч. (файл)

  мн. ч.

Директоры (обозначены буквой C)

1. техн. излучающий элемент многоэлементной антенны продольного излучения, расположенный в направлении главного лепестка диаграммы направленности антенны ◆ Пассивные элементы, имеющие длину, большую чем вибратор, действуют как рефлекторы, так как ток в них опережает по фазе ток в активном вибраторе; пассивные элементы вибратора действуют как директоры, так как ток в них отстает по фазе от тока в активном вибраторе. К. Ротхаммель, «Антенны» / перевод Н. Казанский, 1967 ◆ При регулировке антенны директоры укорачивают на 4—10%, а рефлектор удлиняют на 5—10% по сравнению с активным вибратором, длина которого немного меньше 0,5. «Волновой канал» . Источник — БСЭ.

1. по расположению относительно излучателя: рефлектор

1. вибратор, диполь

Ближайшее родство

• прилагательные: директорный

Список всех слов с корнем «-директ-/-дирекц-»

• существительные: директор, дирекция, директива, директория, гендир, финдиректор
• прилагательные: директорский
• глаголы: директорствовать
• наречия: директивно

Происходит от лат. director «проводник, руководитель», от гл. dirigere «выстраивать в прямую линию, направлять; бросать; определять», далее из dis- (приставка, означающая разделение, разъединение) + regere «управлять, направлять; исправлять» (восходит к праиндоевр. *reg- «выпрямлять»). Русск. директор — начиная с Уст. морск. 1720 г.; заимств. через нем. Direktor или польск. dyrektor. Использованы данные словаря М. Фасмера. См. Список литературы.

Список переводов

• Английскийen: director

Для улучшения этой статьи желательно: Добавить синонимы в секцию «Семантические свойства»

Суть процесса руководства и лидерства

Центральной фигурой в менеджменте любой организации есть менеджер-руководитель, который руководит ею или отдельным ее подразделением. Процесс руководства является непременным условием функционирования организации.

Руководство — это целенаправленное воздействие лиц, наделенных функциями и компетенцией руководителей, на коллективы, то есть взаимодействие руководителей и исполнителей. Руководство — не только непременный, но и основной элемент процесса управления, содержание которого раскрывается через его функции: планирование, организацию, контроль, мотивацию и воспитание. Первые четыре раскрывают содержание процесса руководства в системе «руководитель — производство», а последняя — одна из важнейших аспектов руководства — формирование личности в сфере трудовой деятельности.

Интересно распределение затрат рабочего времени линейными руководителями различных уровней управления на основные функции управления. Затраты времени на разработку планов уменьшаются со снижением уровня управления. Функция организации требует сравнительно одинакового внимания со стороны руководителей всех уровней. Основная нагрузка по реализации функции контроля приходится на высшее и среднее звено. Реализация функции стимулирования осуществляется на низовых уровнях, как и функции воспитания.

Процесс руководства коллективом можно разделить на три стадии:

o определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный отрезок времени;

o информирование коллектива о задачах, методы их выполнения, ресурсы и т.д.;

o проведение аналитической работы с целью изучения резервов повышения эффективности трудовой деятельности коллектива.

Таким образом, учитывая содержание основных стадий руководства, можно сделать вывод, что руководство — это процесс непрерывного обмена информацией между его субъектом и объектом с целью влияния друг на друга.

Важное значение в менеджменте имеет соотношение руководства и лидерства. Лидерство имеет место во всех сферах профессиональной деятельности руководителя любого ранга. Менеджер, занимая определенную должность на соответствующем уровне управления, становится формальным лидером коллектива, поскольку получает полномочия управлять им. Однако он может и не быть действительным лидером, если не будет обладать соответствующими качествами. В таком случае функция лидерства может перейти в неформальных лидеров, наиболее авторитетных членов коллектива. В такой ситуации лидерство становится процессом стихийного, спонтанного руководства коллективом и может иметь негативное влияние на него, если формальный руководитель не обращать на это внимания. Неформальными лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, информированные работники.

Безлидерни коллективы менее эффективны. Наибольшей эффективности в своей деятельности достигают те коллективы, где руководитель является одновременно лидером. Он должен уметь влиять на коллектив из-за его неформальных лидеров, а не противопоставлять себя им и бороться с ними.

Одним из методов диагностики, которая позволяет выявить настоящего лидера, является метод социометрии, который заключается в том, что члены коллектива выражают свое отношение друг к другу, заполняя специально созданную таблицу-шахматку (социоматрицю). Делают они это инкогнито. Количество строк и столбцов в социоматрицы равно числу членов группы. По горизонтали отмечается отношение определенного количества коллектива к коллективу в целом, а по вертикали — отношения других его членов к данному члена коллектива. При этом положительные оценки таких отношений обозначаются знаком «+», отрицательные — «-«, отсутствие оценок сказывается «0». Самовибир не предвидится, поэтому клетки по диагонали не заполняются.

Для упрощения обработки данных социоматрицы фамилии членов группы шифруются, в простейшем случае — кодируются номером согласно списку группы, или им соответствует определенная буква (см. Рис. 7.8),

По результатам обработки данных социоматрицы можно установить такие характеристики членов исследуемого коллектива:

o лидер — «звезда» — член группы, который получил максимальное количество положительных оценок (наиболее популярный)

o «желаемый» — член группы, который получил не менее половины положительных оценок «лидера-звезды»;

o «уединенный» — член группы, который получил всего одну-две положительные оценки;

o «изолирован» — член группы, который не получил ни положительных, ни отрицательных оценок и одновременно остался равнодушным к остальным членам группы;

o «игнорируемый» — член группы, который получил только негативные оценки.

Для того чтобы руководителя считали лидером коллектива, он должен обладать определенными качествами:

— Деловыми (компетентность, экономическое мышление, знание основ науки управления);

— Организаторскими (контактность, психологический такт, эмоционально-волевая сдержанность)

— Личными (энергичность, инициативность, требовательность, решительность, оптимизм)

— Морально-политическими (преданность интересам государства, трудового коллектива, интеллигентность, широкий круг увлечений).

Важными характеристиками руководителя-лидера является его высокая интеллектуальная и эмоционально-волевая стрессоустойчивость. Интеллектуальная означает желание приобретать новые знания, стремиться к ним. Эмоционально-волевая стрессоустойчивость характеризует способность принимать компетентные решения в условиях недостатка информации, дефицита времени, деловых противоречий и собственных конфликтов.

Перечисленные свойства создают авторитет руководителя, его модель, пример которой может быть таким:

— Умение организовывать деятельность коллектива с соблюдением требований хозяйственного, административного и трудового права;

— Нацеливать коллектив на все новое, прогрессивное;

— Пользоваться властью в руководстве коллективом так, чтобы интересы предприятия и личности интересы работающих обеспечивались в равной степени;

— Контролировать свои поступки и владеть собственными эмоциями;

— Стараться быть справедливым и доброжелательным;

— Четко выполнять обещания, данные коллектива или отдельным работникам.

Итак, в основе руководства лежат такие категории менеджмента, как лидерство, влияние и власть.

Лидерство — это способность влиять на отдельных работников и группы с целью сосредоточения усилий на достижении целей организации.

Влияние — это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение другого.

Власть — это возможность влиять на поведение других людей согласно с определенными полномочиями.

Стили руководства и типы менеджеров

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия и реализации решений формируют стиль руководства. Он обусловливается особенностями распорядительных властных отношений в коллективе, в зависимости от соотношения которых он может быть директивным (авторитарным), демократическим и анархическим.

Для директивного стиля руководства характерно устранения подчиненных от участия в выработке и принятии решений, отсутствия у них возможности проявлять собственную инициативу и самостоятельность. Он базируется на том, что авторитарный руководитель имеет достаточно власти, чтобы навязать свою волю исполнителям. Этот стиль руководства больше устраивает «человека X», согласно теории Мак-Грегора. Автократ централизует полномочия, структурирует работу подчиненных, осуществляет психологическое давление на них, применяет угрозы. Если он использует вознаграждения, то его называют доброжелательным автократом.

Для демократического стиля руководства характерно участие членов коллектива в обсуждении важных вопросов его жизнедеятельности, существует интерес руководителя к мнению подчиненных. Демократический руководитель умеет привлекать к принятию решений членов коллектива и интегрировать их мысли. Демократическое руководство апеллирует к «человеку В», согласно теории Мак-Грегора. Этот стиль характеризуется высоким уровнем децентрализации полномочий, свободным принятием решений, оценке работы после ее завершения.

Разновидностью демократического стиля является либеральное руководство, основанное на почти полной свободе в определении своих целей и контроле своей работы. Этот стиль необходим там, где коллектив находится на высоком уровне зрелости, где установились порядок и дисциплина.

Анархический стиль руководства имеет место тогда, когда руководитель самовидмежовуеться от процесса руководства. Этот стиль может быть уместным в том случае, если коллектив «дорос» в своем развитии к тому, что может эффективно действовать на принципах самоуправления.

Выбор стиля руководства обусловливается действием различных факторов, среди которых главную роль играет ситуация. Частота применения отмеченных стилей руководства разная. Наиболее распространенным считается демократический стиль. Менеджер должен чувствовать ситуацию и выбирать такой стиль в своей деятельности, потребность в котором испытывают его подчиненные.

Сердюк В. менеджер по персоналу
Дело и сервис

В своей известной книге «Эффективный управляющий»<*> Питер Ф. Друкер первую главу озаглавил: «Эффективности можно научиться». В заключении же он с уверенностью говорит о том, что «Эффективности нужно учиться».

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — 534 с.

Сделанные им предположение и вывод базируются не на пустом месте, поскольку научно-технический прогресс предусматривает не только внедрение новой техники и технологий, но и наличие высокого уровня компетенции и у руководителей производственных подразделений, и у менеджеров по персоналу. Задача последних состоит в оказании методической помощи в освоении современных систем и методов менеджмента как начинающим, так и действующим руководителям предприятия.

С этой позиции рассмотрим те проблемы, которые непосредственно касаются коллектива подразделения.

Роль коллектива в эффективном функционировании подразделения

Эффективность производственной деятельности структурного подразделения во многом определяется не столько усилиями отдельных его работников, сколько результативностью их совместного труда.

Коллектив несет бремя ответственности за определенную область производственного процесса и сам решает большинство практических вопросов, не дожидаясь подробных инструкций от менеджера. Подразделение может работать и на уровне высоких стандартов и «спотыкаться» на каждом шагу, теряя время и упуская имеющиеся возможности. В последнем случае для достижения поставленных целей необходимо совершить качественный переход от коллектива индивидуумов к слаженной и сплоченной команде.

Известно, что многообразие знаний и навыков у каждого работника подразделения не всегда способствует повышению результативности деятельности всего подразделения; более того оно может привести к возникновению ряда проблем.

Для повышения эффективности работникам необходимо освоить науку совместной работы, научиться объединять и концентрировать усилия, а не распылять их. Задача эта непростая, поскольку на работу в подразделение, как правило, приглашаются представители различных культур, придерживающихся специфических методов работы, что требует определенных подходов к организации их совместной деятельности.

Члены коллектива должны четко представлять поставленную перед подразделением общую задачу и рассматривать себя как часть единого целого. Они должны обладать способностью работать индивидуально, в то же время подчиняясь жесткой командной дисциплине.

Коллективом подразделения должно быть принято соглашение о принятии им административных и социальных аспектов рабочего процесса, устанавливающих порядок распределения заданий, определения перечня навыков, которые необходимо развить его членам, процедуры принятия и корректировки решений. По существу коллективу подразделения необходимо договориться о том, как оно будет выполнять рабочие задания, как именно будут объединены имеющиеся у каждого навыки и умения для решения поставленных задач, как будут формироваться взаимное доверие и разрешаться конфликты.

Практическая реализация изложенного выше во многом зависит от того, какой выбор сделает руководитель подразделения при определении стратегии управления подразделением, а также от той помощи, которую он получит от менеджеров по персоналу.

Место руководителя подразделения в структуре организации

Руководитель подразделения обычно классифицируется как менеджер среднего звена<*>. Его позиция находится на промежуточных уровнях властной пирамиды, поскольку он несет ответственность за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации.

<*> Дафт Р.Л. Менеджмент. — Спб.: Издательство «Питер», 2000. — С. 35.

Среднее звено управления иногда именуют «Золотой серединой» организации, поскольку оно ответственно за реализацию принятых высшим руководством задач.<*> Это обязывает менеджера среднего звена поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты, осуществлять реструктуризацию подразделения. Другими словами от руководителя подразделения требуется использование комплекса концептуальных, человеческих и технических навыков.

<*> Mintzberg Henry. Rounding Out the Manager’s Job. Stoan Management Review, Fall 1994. P. 11 — 26.

Подбор руководителя подразделения

Рассмотрим те задачи, которые стоят перед менеджером по персоналу при подборе руководителя подразделения. Естественно, что в первую очередь он должен установить наличие у претендента сильных и положительных качеств.

Менеджер по персоналу обязан понимать, что акцентирование внимания лишь на слабых сторонах кандидата на должность руководителя подразделения приведет лишь к посредственным результатам. Ставка в основном на «безупречных» (цельная личность, зрелый человек или дисциплинированный человек) людей, имеющих одни лишь достоинства и никаких недостатков, будет говорить о посредственности, если не о некомпетентности менеджера по персоналу.<*>

<*> Друкер П.Ф. «Эффективный управляющий». — М.: Издательство «Вильямс», 2000. — С. 65 — 78.

Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек может показаться неграмотным. Нет такой профессии «хороший человек». Весь вопрос в том, чем он хорош, считает П. Друкер. Поэтому постановка тестов на наличие способностей у претендента на должность руководителя подразделения позволит получить предприятию гораздо большую отдачу.

Необходимо отметить, что зачастую задача менеджера по персоналу сводится к заполнению имеющейся вакансии, а не к подбору специалиста, обладающего способностью выполнять данную работу. Такого рода действия могут привести к нахождению «наиболее покладистого», ни на что не претендующего специалиста. Однако на практике он, как правило, оказывается посредственностью.

Каким же образом менеджер по персоналу должен подбирать претендента на должность руководителя подразделения, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?

Основным правилом здесь является придание соответствующего уровня ответственности имеющейся должности и повышенной требовательности по отношению к претенденту.

Необходимо постараться выявить по возможности все способности человека и в дальнейшем способствовать тому, чтобы эти положительные качества воплотились в высоких производственных результатах.

Программа совершенствования параметров лидерства и навыков практического менеджмента

Начинать работу с претендентом необходимо с раскрытия и правильного использования его потенциала. Менеджер по персоналу должен подготовить такую программу мониторинга, которая даст возможность будущему руководителю подразделения безболезненно войти в коллектив предприятия, продолжить повышение уровня своей компетенции, организовать процесс повышения квалификации сотрудников подразделения, наладить взаимодействие с ними и т.д.

Рассмотрим вариант такой программы в деталях (рис. 1).

Рис.1. Совершенствование параметров лидерства и мониторинг эффективного руководства производственным подразделением

Важнейшими в ней должны стать два направления:

1. совершенствование параметров лидерства и навыков практического менеджмента. Совершенствование параметров лидерства и навыков практического менеджмента предполагает работу руководителя подразделения над освоением навыков управления, освоение новейших методов оценки персонала, работу над собой и работу со специалистами подразделения, а также освоение методов менеджмента начального этапа работы с коллективом. Сюда же можно отнести формирование личной карьеры.
2. мониторинг эффективного руководства производственной деятельностью подразделения.

Самоменеджмент

Самоменеджмент или работа руководителя над собой является одним из наиболее важных параметров схемы.

В ходе «работы над собой» руководитель должен:

1. Определить подходы к управлению подразделением. Модификация подходов к управлению подразделением предполагает, что в процессе вхождения в должность руководитель может столкнуться с неизвестными для него областями ответственности и, следовательно, попасть в дискомфортную ситуацию. В этом случае будет естественным его стремление обратиться к прежнему опыту и найти там решение.

В ряде случаев может возникнуть определенная напряженность в работе, снять которую целесообразно с помощью менеджера по персоналу или посещением квалифицированного тренинга по методам решения управленческих задач.

Полученные знания помогут сформировать баланс отношений в неизвестной области управления, укрепить уверенность в правильном видении проблемы и позволят идти дальше уже по обновленному пути осмысления задач.

Необходимо отметить, что в самом названии «руководитель подразделения» уже заложена концепция, предполагающая наличие многообразия функциональных параметров управления. Поэтому здесь большое значение имеет уверенность в том, как руководитель представляет себе проблему управленческой деятельности. Сформированное им представление должно быть буквально «просеяно через сито сомнений» с удалением ряда деталей и излишеств и фокусированием внимания на наиболее важных аспектах проблемы.

В начальный период работы в новой компании руководителю подразделения необходимо уделять как можно больше времени посещению заводского цеха или же производственной зоны с обязательным контактом с подчиненными, занятыми производственной деятельностью. В противном случае велик риск возникновения трудностей в реализации принятых коллективом производственных планов за счет потери отпущенного «кредита доверия».

Учитывая тот факт, что процесс вступления в должность обязательно сопровождается периодом адаптации к новой работе, новому предприятию, новым людям, руководителю предоставляется возможность совершать ошибки. Их спектр довольно широк — от неверной оценки своих подчиненных и определения их способностей до ошибок в выборе оптимальной стратегии и ключевых приоритетов.

И здесь должна проявиться ключевая роль менеджера по персоналу, который должен убедить начинающего свою деятельность руководителя в том, что на данном этапе освоения роли лидера это не является зазорным. Однако важно сконцентрировать внимание руководителя подразделения на допущенных ошибках, для того чтобы в последующем он правильно строил рабочий процесс.

Опыт показывает, что ошибки и приобретение опыта с их учетом являются важнейшей стороной любого бизнес-процесса. Однако легкомысленным будет лозунг «чем больше ошибок, тем быстрее можно научиться». Нужно понимать, что все ошибки должны анализироваться, и результаты анализа должны послужить основой для совершенствования своей деятельности.

2. Вычленить наиболее трудные вопросы, с которыми руководитель может столкнуться в своей работе. Перечень наиболее трудных позиций, как правило, включает определение направления управленческой деятельности, исследование незнакомых элементов внутренней среды, действия по совершенствованию таких параметров, как искренность, решительность, формирование уважения со стороны подчиненных, способность быть с коллегами на равных и т.д.

Кроме того, сразу после вступления в должность руководитель сталкивается с таким элементом менеджмента, как наем работников. Для этого процесса большое значение имеет правильное обоснование причины, в соответствии с которой осуществляется наем в подразделение новых сотрудников. Задача руководителя состоит в ее доведении и разъяснении будущему сотруднику (почему он принимается на работу, что от него нужно подразделению и т.д.).

На практике это может стать самым быстрым способом завоевания доверия у принимаемого на работу специалиста.

3. Сформировать задачи на первые несколько месяцев деятельности в качестве лидера. Одной из наиболее важных задач руководителя подразделения после вступления его в должность должно стать «прощание» с прежним багажом. Необходимо оставить все и начать «с чистого листа бумаги» (или «с чистого экрана компьютера») и сфокусировать все свое внимание на новой работе. Руководителю подразделения следует игнорировать даже такой соблазн, как излишние разговоры по телефону. Приоритетами для первого рабочего дня должны стать:

• составление плана работы, встреча с секретарем или помощником для установления деловых взаимоотношений;
• ознакомление с наиболее важными материалами и запрос недостающей информации для лучшего понимания деятельности подразделения;
• разработка ориентиров для составления личного плана действий на первую неделю и первый месяц;
• установление добропорядочных отношений с персоналом.

В течение первой рабочей недели руководитель должен провести встречи с менеджерами и ключевыми специалистами и получить от них максимум информации, позволяющей составить представление о ситуации, имеющей место в подразделении.

На основании проведенного анализа следует вычленить производственные задачи, по которым необходим «мозговой штурм» и требуется определенная форма содействия. В перечень задач первой недели входит также формирование собственного мнения о том, что должно стать ключевым в проводимой стратегии производственной деятельности.

Принятие первого решения имеет большое значение для последующей работы. Поэтому менеджер по персоналу должен сориентировать руководителя подразделения на то, чтобы он был уверен в стабильности «климата» в подразделения и в согласованности принимаемых мер со смежными производственными подразделениями предприятия.

В принципе руководитель должен исключать любые шаги, идущие вразрез с главной стратегией предприятия и в ущерб своему лидерству. В противном случае количество шансов на получение доверия среди подчиненных значительно уменьшится.

Внутренний климат в подразделении желательно формировать с самого начала своей деятельности. И здесь, если необходимо, могут быть проведены радикальные изменения, особенно если необходимо исключить назревающую конфликтную ситуацию. Однако в основном движение по пути изменений должно быть основано на тщательно взвешенных и продуманных решениях.

Радикальные и быстрые изменения необходимы при перераспределении финансовых и материальных ресурсов, то есть в сферах, по существу не затрагивающих персонал подразделения. Руководитель, например, может остановить разработку проекта, если понимает, что его реализация в перспективе невозможна. Проведение перемен, касающихся нарушения привычного ритма работы коллектива подчиненных всегда связано с большими трудностями, поскольку всегда просматривается шанс потери эффективности трудовой деятельности и снижения уровня уважения и доверия. Поэтому положительная коммуникация руководителя с подчиненными имеет большое значение. Разъяснение вопросов, касающихся необходимости принятия тех или иных изменений, поможет повысить уровень толерантности к ним у членов коллектива.

4. Отработать менеджмент своего рабочего времени. Менеджмент рабочего времени предусматривает принятие руководителем в качестве догмы таких понятий, как:

• значимость;
• безотлагательность;
• установление временных приоритетов и временных рамок на элементы рабочего дня;
• строгий учет расходования времени.

Считается, что в менеджменте рабочего времени должны присутствовать два таких важных элемента, как уровень значимости решаемой задачи (проекта, вида деятельности) и безотлагательность решения задачи (проекта, вида деятельности).

Руководитель обязан каждодневно совершенствовать метод расходования рабочего времени, проявляя при этом гибкость и стараясь избегать того, чтобы из зоны внимания «выпадали» более мелкие производственные вопросы.

5. Выбрать стиль управления. Выбор стиля управления подразделением — это правильное определение последовательности действий, которые должны быть совершены руководителем для того, чтобы все члены подразделения реально перешли в подчинение к руководителю.

Руководитель, как лидер коллектива, должен иметь твердый характер, однако адаптация к внутренней среде и складывающаяся ситуация может потребовать от него изменения уровня проявления твердости этого характера. С одной стороны внутренняя среда может заставить руководителя быть более демократичным в отношении отдельных сотрудников, что особенно важно, когда необходимо погасить назревающий конфликт. Однако отдельные ситуации могут заставить руководителя проявить черты автократичности, что особенно характерно для ситуаций, когда коллектив борется за выживание и скорость принятия решения становится критическим фактором. В то же самое время в любой ситуации необходимо сохранять последовательность в проявлении своего характера, быть предельно правдивым, избегать проявления персональной критики при постановке задач и в процессе их реализации.

6. Определиться со стилем личной жизни. Понимание и восприятие руководителем подразделения общей культуры предприятия, обязательное установление соответствующих лимитов на проявление склонностей своего характера является одним из важных условий бесконфликтного вхождения в новый коллектив и завоевания авторитета у сотрудников подразделения. Менеджер по персоналу должен рекомендовать будущему руководителю внимательно присмотреться к культуре компании и в случае, если выявится ее несоответствие со сложившимся жизненным балансом претендента, лучше отказаться от положительного решения об его трудоустройстве.

Интеграция

Действия руководителя по интеграции с коллективом подразделения схематично можно представить следующим образом (рис. 2).

Рис.2. Программа действий руководителя в процессе его интеграции с коллективом подразделения

На начальной стадии основной задачей является вычленение наиболее важных элементов интеграции и последующее фокусирование внимания на них. В последующем должны быть определены мероприятия по организации функционирования подразделения с учетом возложенных на него задач.

В перечень важнейших необходимо отнести отработку процесса принятия решений с обязательным взаимодействием с работниками подразделения и ориентацией их на принятый стиль управления.

Руководитель должен заранее формировать корпоративную атмосферу, что требует доведения его стиля руководства до такого уровня, какой требует ситуация, как текущая, так и будущая.

Часто, улучшение ситуации в одной области идет во вред другой. Примером может служить ускорение процесса поставки готовой продукции, которое, с одной стороны, способствует росту продаж, однако, с другой, приводит к снижению активности в области разработки новых технологических решений и, соответственно, к уменьшению доверия потребителя. Поэтому, чтобы определить жизненно важные приоритеты необходимо проводить своевременный анализ данных. В противном случае может произойти существенное снижение морального облика руководителя как лидера подразделения. По существу, чем прозрачнее будут стратегические планы и тактика руководителя и чем рельефнее будут обозначены ключевые приоритеты, тем более явным будет стремление коллектива к решению поставленных перед ним задач.

Формирование перспективного видения и унификация целей. Наиболее важным моментом для руководителя подразделения является формирование уверенности в том, что все отделы эффективно взаимодействуют между собой и «ведут корабль» в одном направлении. Весьма полезен здесь будет выбор таких управленческих приоритетов, которые способствуют координации деловой активности.

Другой задачей является формирование уверенности лидера в том, что менеджмент подразделения вписывается в общую стратегию компании. Способствующим решению стратегических вопросов фактором может служить мотивация служащих, учитывающая тот набор ценностей, которым должно следовать подразделение. Так, например, система компенсационных выплат должна предусматривать ежегодные пересмотр заслуг работников подразделения, в частности, достигнутые ими успехи в процессе обучения и прохождения профессиональных тренингов. Менеджмент в этом случае должен демонстрировать возможности стимулирования карьерного роста по мере повышения уровня квалификации специалистов.

Формирование информационных потоков. Создание эффективных информационных потоков в подразделении и связь их с общим информационным полем компании требует обязательного формирования философии межличностных отношений. В этом плане большое значение имеет выработка этики руководителя и направленный подбор служащих, которые согласны и способны работать совместно в условиях этого этического принципа.

Весьма полезны индивидуальные встречи и беседы, которые способствуют критической оценке и отбору ключевых работников подразделения. Необходимыми становятся собрания всего коллектива, которые благоприятствуют становлению принципов взаимоотношений между руководителем и подразделением.

Достигнуть этого можно лишь при условии предварительного формулирования ясных и четких задач. На начальной стадии такого рода встречи с коллективом желательны не менее 1 раза в неделю. Даже если такая встреча будет длиться всего 15 минут, она позволит скорректировать задачи, которые были поставлены на предыдущей встрече.

Посещение собраний должно носить обязательный характер. Даже находящийся в отъезде работник должен оповещаться о повестке очередного собрания.

На собраниях должны рассматриваться результаты производственной деятельности коллектива с обязательным подведением итогов за прошедший месяц работы и квартал (такое сообщение желательно делать в течение первых 10 минут собрания). Особое внимание должно уделяться сложностям, возникающим при решении производственных задач.

Взаимодействие

Процесс организации взаимодействия с коллективом подразделения предполагает накопление руководителем опыта по таким критериям, как умение выслушать, выстроить необходимые взаимоотношения, сформировать план управленческих действий, произвести оценку возможностей персонала, организовать обучение и тренинг ключевых специалистов, а иногда всей команды. Кроме того, являясь лидером, он должен учиться проявлять твердость, порядочность и последовательность в принятии решений, понимать существующие различия в культуре компании, подразделения и воспринимать культуру каждого подчиненного для того, чтобы эффективно реализовать все это в менеджменте подразделения.

Активное выслушивание имеет большое значение для управленческой деятельности. С его помощью можно сформировать тот уровень доверия, который необходим руководителю подразделения, как лидеру команды. Хорошо известно, что уважающий себя человек не будет участвовать в беседе в некомфортных для себя условиях. Поэтому лучшим вариантом для формирования впечатления о себе является демонстрация собеседнику или подчиненному намерения сделать что-то полезное — разрешить возникшую проблему и показать, что в целом она не представляет сложности.

Для установления контакта с подчиненными важно предварительно составить план беседы, который позволит провести ее с легкостью и улыбкой на лице.

Руководитель не должен заблуждаться, что у него все хорошо со стилем выслушивания. В процессе обращения к вышестоящему лицу любой подчиненный обязательно обратит внимание на точку зрения и высказанные руководителем идеи, которые могут стать основой дальнейшей производственной деятельности. Нужно всегда помнить о том, что идеи могут быть восприняты не совсем корректно и правильно. Для того, чтобы этого не произошло, собеседнику необходимо предоставить возможность задавать уточняющие вопросы.

В процессе беседы целесообразно обращать внимание на источник информации — откуда и от кого эта информация была получена, где происходило событие.

При выслушивании подчиненного немаловажное значение имеют скромность и человечность; заносчивость здесь полностью исключена. Наличие таких черт, как эмпатичность и внимательность могут стать темами, которые будут обсуждаться сотрудниками между собой после бесед со своим руководителем.

Все это менеджер по персоналу должен довести до руководителя структурного подразделения и убедить его, что эффективное выслушивание подчиненных является важнейшим элементом в его управленческой деятельности.

Для того чтобы процесс активного выслушивания подчиненного не был «расточительством» рабочего времени, можно порекомендовать руководителю подразделения проводить беседы, сидя рядом со своим подчиненным, а не за своим столом — таким образом создается доверительная ситуация и большее внимание концентрируется на подчиненном. Также необходимо время от времени записывать высказывания, просьбы и пожелания подчиненного — это вынуждает сотрудника более конкретно и точно выражать свои мысли в беседе.

Построение взаимоотношений (взаимосвязей) невозможно без таких параметров, как уровень познания того, чем живут подчиненные, наличия навыков в поддерживании взаимоотношений, постоянного анализа и корректировки плана управленческих действий, отслеживания вновь возникающих ситуаций, исключения проявления в коллективе высокомерия и адаптации стиля руководства к условиям внутренней и внешней среды.

Задачу познания своих подчиненных руководитель подразделения может выполнить, проводя опросы в ходе встреч «тэт-а-тэт», встречи в бытовых условиях в форме гостевых приглашений, во время проведения собраний или в обеденное время.

Действия такого рода позволят сформировать реальное представление о качественном уровне персонала подразделения.

Планирование мер по достижению доверия и уважения к персоналу должно включать такие направления, как повышение эффективности управленческой деятельности, освоение методов выстраивания доверия, утверждение уверенности в функциональных действиях, завоевание уважения со стороны подчиненных. Среди наиболее значимых рекомендаций по повышению эффективности менеджмента можно назвать следующие:

• подготовка подчиненных к пониманию того, что руководитель подразделения не может решить ту или иную задачу без их помощи, и нужны рекомендации от ключевых специалистов. В случае доброжелательных откликов целесообразно провести совещание, на котором они могут озвучить свои советы;
• нельзя допускать, чтобы у подчиненных создавалась иллюзия о том, что их лидер способен решить любую проблему. Поэтому необходимо декларировать свое желание постоянно совершенствовать и повышать знания;
• при внесении изменений в производственный процесс должна быть уверенность в том, что ключевые специалисты подразделения их одобрили, и что в этих изменениях учтены внесенные ими предложения. Руководитель должен доработать положительные рекомендации специалистов.

Большинство подчиненных проявляет уважение к своему лидеру. Однако не все склонны делать это открыто, особенно в отношении лидеров, о которых имеется мало сведений. Поэтому задача руководителя подразделения заключается в том, чтобы заслужить это уважение посредством демонстрации компетенции в решении различных задач, стоящих перед коллективом, знаний всех важнейших деталей производственного процесса.

Эффективный менеджмент. Руководитель подразделения никогда не должен забывать о значимости процесса повышения эффективности проводимого им менеджмента.

Можно ставить перед собой много разных задач. Однако они не должны входить в конфликт между собой. Иногда ко второстепенным нужно относить задачи, поставленные руководством организации. Для того, чтобы определить очередность исполнения таких задач, их необходимо обсудить с сотрудниками подразделения.

В любом случае руководитель обязан делать все корректно и представлять пределы тех властных рамок, в которых действует вышестоящее руководство. Это позволит сформировать представление относительно того, какие меры необходимо предпринять в дальнейшем.

При желании что-либо изменить в действиях своего руководства следует с уважением относиться к руководящим директивам и стараться убедить его в том, что вынесенное на его рассмотрение предложение соответствует общей стратегической политике предприятия.

Даже если идея руководителя структурного подразделения будет «бриллиантовой», вышестоящему руководителю все равно нужно дать время для ее восприятия до того, как она будет рассматриваться на общем собрании. Нужно помнить о том, что на движение от позиции защиты своей идеи к поддержке ее руководством затрачивается достаточное количество времени.

Руководитель подразделения должен уметь ждать и быть готовым дать ответ на задаваемые специалистами по менеджменту вопросы. К этому обязывает тот факт, что каждый из этих специалистов имеет собственное представление о решении задачи. Поэтому руководитель подразделения должен быть готовым к любому развитию ситуации и иметь заранее подготовленные ответы.

Коммуникация важна в любом случае — как при получении отрицательного, так и положительного решения по предложенной идее совершенствования менеджмента.

В любом случае руководитель подразделения будет обязан взять на себя как заботу о подразделении, так и проблему реализации предложенной новации. При этом все члены команды должны понимать необходимость оказания эффективной поддержки руководителю подразделения.

* * *

Изложенные в настоящей статье рекомендации руководителю структурного подразделения по интеграции и взаимодействию с коллективом достаточно полно отражают основные задачи, которые на него возлагаются после вступления в должность.

Также подробно перечислены действия менеджера по персоналу, которые он должен совершить после оформления приема на работу нового руководителя структурного подразделения.

Получив необходимую поддержку, руководитель подразделения уже в первые месяцы своей работы обретет уверенность в своих действиях, сформирует свой стиль менеджмента и в дальнейшем сможет совершенствовать его, добиваясь вместе с коллективом высоких показателей в реализации производственной программы.

Вопрос особенностей деятельности руководителя является центральным в теории и практике психологии управления. От того, насколько руководитель грамотно и полно понимает специфику своей деятельности, во многом зависит успех возглавляемой им организации или отдельного структурного подразделения.

Проблема исследования управленческой деятельности носит междисциплинарный характер и является предметом изучения экономистов, технологов, социологов, культурологов, инженеров и многих других специалистов широкого спектра дисциплинарных областей, которые рассматривают ее непсихологические аспекты. При этом психология играет ключевую роль в комплексном изучении деятельности.

Имея статус общенаучной категории, деятельность в философском аспекте определяется как индивидуальная форма существования общественных отношений и характеризует способ включения личности в существующую систему разделения труда.

Начиная с двадцатых годов прошлого века в психологии активно разрабатывается теория деятельности. В отечественной психологической науке этим направлением занимались Л.С. Выготский, А.Р. Лурия, А.В. Запорожец, П.Я. Гальперин, М.Я. Басов, С.Л. Рубинштейн, А.Н. Леонтьев. Наиболее полно теория деятельности изложена в трудах А.Н. Леонтьева, в частности в его последней книге «Деятельность. Сознание. Личность». Давая определение человеческой жизни, он пишет, что это есть совокупность, точнее система, сменяющих друг друга деятельностей.

В.Д. Шадриков предлагает следующее определение деятельности – это форма активного отношения субъекта к действительности, направленного на достижение сознательно поставленных целей и связанного с созданием общественно значимых ценностей и освоением общественного опыта.

Для того чтобы охарактеризовать категорию «деятельность», принято выделять следующие признаки:

• виды деятельности;
• структура деятельности как процесса;
• отдельные характеристики деятельности.

Вид деятельности, с точки зрения С.Л. Рубинштейна, есть совокупность действий, выполняющих определенную общественную функцию. Выделяют три сменяющих друг друга и сосуществующих на протяжении всего жизненного пути человека вида деятельности: игру, обучение и труд. Они различаются по особенностям мотивации, содержанию, конечным результатам (продукту деятельности).

Игра не создает общественно значимого продукта, игровая деятельность не имеет практической цели. Она направлена не на результат, а на сам процесс игры. Ее мотивом является удовольствие, получаемое от самого игрового процесса. Игра не терпит стереотипов и паттернов. В игре человек может быть кем угодно и чем ему угодно, он может все попробовать, не рискуя ничем. Сменив роль, можно сменить и личностную позицию, и мотивацию внутри этой позиции, и способы действий. Именно в силу своей колоссальной ресурсности игровая деятельность не пропадает с возрастом.

Обучение является непосредственной подготовкой личности к труду, развивает ее умственно, физически, эстетически и лишь на конечном этапе освоения профессии связано с созданием материальных и культурных ценностей.

Конечный результат труда – создание общественно значимого продукта.

Структуру деятельности как процесса определяют цель деятельности, мотив, план, а также индивидуально-психологические особенности человека – субъекта деятельности и др.

Деятельность предполагает два основных плана характеристики – внешний (предметно-действенный) и внутренний (психологический).

Внешняя характеристика деятельности осуществляется через понятия субъекта и объекта труда, предмета труда, средств и условий деятельности:

• под субъектом управленческого труда подразумевается руководитель;
• объект труда – все то (все те), на что (на кого) направлено управленческое воздействие. Объектом труда могут быть сотрудник, организация, коллектив, бизнес-процессы, социально-психологические процессы и явления и т. д.;
• предмет труда – совокупность вещей, процессов, явлений, с которыми субъект в процессе работы должен мысленно или практически оперировать;
• средства труда – совокупность орудий (ресурсов), способных усиливать возможности человека распознавать особенности предмета труда и воздействовать на него. Для эффективного выполнения своих задач руководитель должен обладать достаточно широким спектром средств: финансовыми и информационными ресурсами, персоналом и т. д. (иметь доступ к ним). Одним из важных управленческих ресурсов является власть, система полномочий руководителя по принятию решений и постановке задач сотрудникам, обязательных для выполнения;
• условия труда – система социальных, психологических и санитарно-гигиенических характеристик деятельности.

Внутренняя характеристика деятельности предполагает описание процессов и механизмов ее психической регуляции, структуры и содержания, операционных средств ее реализации.

Строение деятельности человека вообще и руководителя в частности является иерархически сложным, состоящим из нескольких уровней:

• уровень особенных деятельностей (или особых видов деятельности);
• уровень действий;
• уровень операций;
• уровень психофизиологических функций.

Действие – основная единица анализа деятельности, представляющая собой процесс, направленный на достижение определенной цели. Цель рассматривается как образ желаемого результата, который должен быть достигнут в процессе действия, и является первичной по отношению к нему.
Характеризуя понятие «действие», Ю.Б. Гиппенрейтер выделяет его четыре существенных компонента:

1. акт сознания в виде постановки и удержания цели, т. е. акт сознания не замкнут в себе, а «раскрывается» в действии;
2. действие – это одновременно и акт поведения – внешние движения рассматриваются в неразрывном единстве с сознанием (Первые два пункта состоят в признании неразрывного единства сознания и поведения.);
3. через понятие действия утверждается принцип активности, который определяется исходной точкой анализа деятельности – во внешней среде или внутри организма (субъекта). Для человека слишком типичны действия, которые подчиняются не логике внешних воздействий, а логике его внутренней цели. Действие – это не столько реакция на внешние стимулы, сколько акция, направленная на достижение цели с учетом внешних условий;
4. понятие действия «выводит» деятельность человека в предметный и социальный мир.

Таким образом, понятие действия дает возможность подойти с научным анализом к человеческой жизни именно со стороны ее человеческой специфики.

Рассмотрим эти положения применительно к деятельности руководителя, которую определим как последовательность целенаправленных действий, переводящих организационную систему из текущего (актуального, исходного ) состояния в желательное состояние.

Лучший менеджер тот, у кого хватает чутья, чтобы выбрать хорошего исполнителя, и хватает ума, чтобы уже не вмешиваться.
Руководитель предприятия

Деятельность руководителя – это, прежде всего, связь со всеми многообразными аспектами функционирования организации, , она пронизывает коллектив, соединяет воедино, создает системный характер труда. Психологическая специфичность управленческой деятельности заключается в том, что она является одновременно и индивидуальной, и совместной.

Индивидуально-совместная (синтез индивидуальной и совместной) деятельность руководителя имеет групповую форму взаимодействия со многими участниками процесса при движении к результату и персональную ответственность руководителя за достигнутый результат.

Эту особенность хорошо проиллюстрировал в своих мемуарах Ли Якокка (1991), описывая работу на посту CEO компании «Крайслер». В частности, он рассказал о своем взаимодействии с командой топ-менеджеров. Когда возникала задача, требующая всестороннего анализа, осмысления, поиска различных вариантов решения, он собирал их вместе и проводил нечто похожее на «мозговой штурм». После того как все участники высказывались, он подводил итог: «Хорошо, ребята, я вас выслушал, а теперь послушайте, что мы с вами будем делать». Организовав сбор информации у своих подчиненных, он лично принимал решение, за которое нес персональную ответственность.

Еще одной особенностью управленческой деятельности является опосредованная связь руководителя с результатами работы возглавляемого им структурного подразделения. Работа управленца заключается в организации деятельности своих сотрудников – он не должен участвовать в создании конечного результата. Не случайно говорят, что хороший руководитель должен быть «ленивым» в том смысле, что он не обязан делать ничего того, что могут сделать его подчиненные. Этим работа управленца отличается от исполнительской, правда здесь заложен определенный кризисный момент, переживаемый молодым руководителем на этапе профессионального становления.

Конечно, руководитель не может полностью устраниться от решения исполнительских задач ввиду их специфичности (вопросы конфиденциальности, безопасности и т. д.). Но чем выше он продвигается по карьерной лестнице, тем соотношение управленческих и исполнительских задач в его работе должно меняться в сторону уменьшения последних.

Деятельность руководителя можно представить как метадеятельность – организационную деятельность высшего порядка, или деятельность по организации деятельностей.

Задача руководителя состоит в том, чтобы разрабатывать стратегию развития предприятия, искать направления движения бизнеса. Если система хорошо продумана и отлажена, руководитель вмешивается в ее работу лишь для того, чтобы слегка подправить ее исходя из тех задач, которые он поставил перед предприятием. К сожалению, это привилегия немногих руководителей, тех, которые качественно и вовремя выстроили управленческую структуру, создали реально работающую систему мотивации для своих подчиненных.

Специфичность управленческой деятельности заключается и в особенностях ее объекта. В отличие от исполнительской деятельности объектом, на который направлено действие руководителя, являются другие люди, а это уже совершенно иной уровень сложности. По мнению А.В. Карпова, в управленческой деятельности субъект и объект труда являются не только идентичными по сложности своей организации, но и тождественными по своим основаниям, т. е. психологическим особенностям. Кроме того, руководитель имеет дело одновременно со многими субъектами, между которыми складываются социально-психологические отношения. Последние составляют важный фактор управления и также входят в предмет деятельности руководителя, придавая ему дополнительную специфику. В связи с этим управленческую деятельность относят к субъект-субъектному классу , более сложному, нежели класс субъект-объектных деятельностей. Еще одним объектом управленческой деятельности являются социально-психологические процессы и явления, протекающие в коллективе. Симпатии и антипатии, борьба за территорию – материально-вещную и психологическую, слухи, сплетни и другие социально-психологические феномены априори присутствуют там, где работают два человека и более. Этими групповыми динамическими процессами и явлениями организационной жизни необходимо управлять. Руководитель должен держать сотрудников в определенных границах, не позволять им измениться (игнорировать распоряжения начальника, устраивать забастовки или применять другие кризисные формы срыва работы). Для этого он должен обладать максимально полной информацией о том, что происходит у него в организации, т. е. держать руку на «психологическом пульсе». Постоянное общение с сотрудниками позволяет управленцу получить значимую обратную связь, которая помогает уловить малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее ей управленческое решение.

Помимо социально-психологических процессов, объектом деятельности руководителя являются бизнес-процессы. Поэтому труд руководителя носит технологический характер, связанный с обеспечением бизнес-процессов на предприятии.

Управленческая деятельность специфична из-за условий среды, в которой она осуществляется. Условия бывают внутренние и внешние. Внешние условия характеризуются большой нестабильностью, изменчивостью, неопределенностью, динамичностью, дефицитом ресурсов (и, как следствие, постоянной борьбой за них), жесткими временными ограничениями; внутренние условия – множественностью задач, решаемых руководителем в единицу времени; сложностью коммуникативных каналов и информационных потоков; изменчивостью организационной структуры и др.