Матрица томпсона и стрикленда пример

— Отношения с клиентами — установление и развитие взаимоотношений с ключевыми представителями руководства клиентов.

— Взаимодействие — связь и общение, как с клиентами, так и в рамках коллектива.

В компании осуществляется развитие руководящих навыков и профессиональных возможностей для работы в существующих условиях. А точнее:

— Индивидуальный подход: выбор конкретных программ профессиональной подготовки.

— Обучение: разработка обучения с целью развития руководящих навыков.

— Передача знаний: передача опыта и практических навыков местному персоналу. В компании присутствует отраслевая специализация (интеграция услуг и развитие услуг в конкретных отраслях):

— Отраслевая специализация: энергетика, финансовый сектор, промышленное производство, телекоммуникации, высокие технологии, товары широкого потребления, транспорт.

— Ведущее положение в различных отраслях: приобретение репутации лидера в различных отраслях на местных и международных рынках.

— Положение на местных и региональных рынках: поиск и налаживание связей с предприятиями, компаниями и лицами, представляющими приоритетные для фирмы отрасли.

3.1 SWOT-анализ

	Положительное влияние	Отрицательное влияние
Внутренняя среда	Сильные стороны: — Новая организационная структура укрепляет конкурентные преимущества; — Обширный глобальный охват и широкий спектр услуг; — Тесная кооперация с ВУЗами для более эффективного обучения студентов и новых сотрудников, которые в будущем смогут занять места в топ-менеджменте компании	Слабые стороны: — Высокие цены; — Нехватка квалифицированных кадров; — Отсутствие лицензии на осуществление банковского аудита в филиалах;
Внешняя среда	Возможности: — Возможность получить выгоду от перспективы роста на развивающихся рынках; — Скорейшее принятие МСФО может стимулировать спрос на услуги компании; — Возможность использования деловой репутации и высокого профессионализма для удержания клиентов и сопротивления конкурентам	Угрозы: — Ослабление нормативных ограничений может способствовать усилению конкуренции; — Спрос на услуги более локального характера может снизить спрос; — Отсутствие неквалифицированных кадров может способствовать снижению темпов развития.

3.2 Базовые стратегии конкуренции

Успех аудиторско-консалтинговой компании в конкурентной борьбе за клиентов и заказчиков зависит главным образом от следующих факторов:

— внутренние корпоративные преимущества;

— внешние корпоративные преимущества;

— инновационность, творческий подход.

Существует несколько базовых стратегий конкуренции. Одна из таких — стратегия диверсификации. Использование данной стратегии фирмой, предполагает, что компания должна внимательно отслеживать содержание своего бизнес-портфеля, добавляя в него новые прибыльные услуги и изымая те, которые перестают быть рентабельными. На данный момент крупнейшие западные консалтинговые компании расширяют перечень предлагаемых услуг на рынке России. Компания Ernst&Young активно развивает направление юридических услуг. Стратегия диверсификации подходит для крупных компаний или аудиторско-консалтинговых групп, у которых уже есть устойчивая клиентская база, которая предъявляет спрос на новые виды услуг.

Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы предлагать клиенту дополнительные услуги, за которые он готов платить. Эти преимущества должны быть ощутимыми и запоминающимися. Этой стратегии придерживаются лидеры мирового рынка консалтинговых услуг — «большая четверка», создавшие дифференциацию на основе своей репутации, которой доверяют клиенты. Сегодня у компаний «большой четверки» нет даже потенциальных конкурентов, способных получить заказы на аудит от российских предприятий, стремящихся выйти на западные фондовые рынки.

Сила глобального бренда компании Ernst&Young заключается в том, что она работает достаточно масштабно. Это крупная компания, имеющая представительства во многих странах. Задача в таких масштабах сохранить свою идентификацию, свою специфику, корпоративную культуру, чтобы люди работали в едином формате. Это означает, что неважно где организация основана, эта компания должна иметь возможность обмениваться информацией, опытом с другими офисами, использовать самые лучшие ресурсы в независимости от того где они находятся, в глобальном ли или в локальном офисе. А компании, где сотрудники делятся информацией и знаниями, побеждают конкурентов. В компании Ernst&Young огромный запас знаний, хранимых в различных источниках: огромное количество баз данных.

Говоря об управлении знаниями, стоит отметить, что это в первую очередь организационная схема, установленная для компании, которая позволяет использовать технические инструменты, и определяющая различные процедурные и организационные вопросы, связанные с процессом отбора, хранения, использования знаний. Это нужно для того, чтобы иметь преимущество среди компаний данной сферы деятельности. Например, если у Ernst&Young появляется клиент в какой-то сфере, которой в России еще никто не занимался, то сотрудники, обязательно, должны посмотреть свой прошлый опыт, чтобы выяснить, занималась ли компания подобным в своей международной практике. И если данная практика уже была, то сотрудники могут сослаться на коллективные знания, то есть, несмотря на то, что данная команда прежде подобного не делала, им доступен опыт коллег.

В компании Ernst&Young создано специальное подразделение — центр деловой информации. Центр деловой информации — это профессионалы в области информации и знаний, люди, занимающиеся этими вопросами в отделах — это профессионалы в той области, где они работают. Как правило, это сотрудники, занимающие средние позиции, на уровне менеджера. Координаторы управления знаниями оказывают внутренним клиентам разные услуги: проведение исследований (информационные пакеты); информационное сопровождение проектов, подборка новостей; навигирование (показываеют, где можно взять нужную информацию); тренинги.

В компании существует информационный пакет — это список или коллекция определенных ссылок и файлов на определенную отрасль или, чаще всего, на компанию, структурированная таким образом, чтобы этот пакет содержал финансовую информацию, адрес компании в Интернет (если имеется), профиль компании, менеджмент, контактные телефоны и т.п. Получив такой пакет, внутренний клиент, интересующийся данным вопросом, за короткое время сможет составить представление о компании.

В компании подбор персонала проводится на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, принимаются на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации — это обучение персонала. В качестве обучающих процедур используют самые разнообразные мероприятия по профессиональному развитию персонала: семинары по стратегическому менеджменту для руководства фирмы; обучение в школах бизнеса перспективной молодежи; изучение иностранных языков сотрудниками отдела маркетинга; ротацию рядовых сотрудников и менеджеров и т.д. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры.

Компания Ernst&Young создала специальный департамент, призванный

разрабатывать и реализовывать меры, направленные на обеспечение оптимального баланса между личным и рабочим временем.

В 2008 году компания заняла 51-е место в престижном списке журнала «Fortune TOP 100». Оценка 100 лучших фирм проводилась по следующим критериям: порядок найма на работу, психологическая атмосфера, возможность совмещения работы и личной жизни, финансовая помощь.

3.3 Матрица Томпсона-Стрикленда

Матрица имеет следующий вид:

Развитие рынка аудиторских услуг в России идет очень быстрыми темпами. С каждым годом число компаний, которые нуждаются в действительно качественных услугах аудитора, растет и растет значительно. Следовательно, первое направление в матрице будет происходить вверх. Так как рассматриваемая компания входит в число лидеров, как на российском рынке, так и на международном, то ее конкурентные позиции определяются как «сильные». Поэтому дальнейшее движение будет происходить по горизонтали вправо. Исходя из этих рассуждений, мы оказываемся во втором квадранте.

Данный квадрант стратегий подразумевает следующие действия:

— Стратегии концентрированного роста;

— Стратегии интегрированного роста;

— Стратегия центрированной диверсификации.

Стратегии концентрированного роста.

Данная стратегия связана с изменениями продукта и/или рынка. В случае следования этим стратегиям компания пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо же перехода на новый рынок. Для компании Ernst&Young будет эффективным поиск новых рынков для уже производимого продукта, возможно, это будут новые локальные рынки городов в странах, где уже существует деятельность данной организации или же освоение новых рынков в тех странах географических регионов, где деятельность компании еще не существует.

Стратегия развития продукта заключается в выпуске нового или усовершенствованного продукта, который будет реализовываться на уже освоенном рынке. Данную стратегию компания уже начинает реализовывать на примере оказания консультационных услуг.

Стратегия диверсифицированного роста.

Базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо же других сильных сторонах функционирования фирмы.

Стратегии интегрированного роста.

Связанны с расширением фирмы путем добавления новых структур.

Например, вертикальная интеграция, которая происходит двумя путями: компания создает подразделения в других звеньях отраслевой цепочки ценности либо поглощает компании, действующие в этих звеньях.

3.4 Рекомендации относительно стратегического развития

Наиболее доходным видом деятельности для компании является не сам аудит, а сопутствующие консультационные услуги (налоговое, юридическое консультирование и пр.). Это связано с тем, что аудиторские услуги и процедуры довольно формализованы и могут оказываться с должным уровнем качества любой из аудиторских компаний, входящих в «Большую четверку». Консультационные услуги подразумевают разработку уникального решения согласно запросам и потребностям клиента. В силу этого подобные услуги являются более доходными. Условия макросреды в России целом способствуют развитию компании. Росту спроса на услуги способствует: общая благоприятная экономическая конъюнктура, увеличение масштабов российского бизнеса, выход крупных отечественных предприятий на международный рынок, в том числе путем размещения акций, усиление процессов слияний и поглощений, сложное и постоянно изменяющееся законодательство в сфере бухгалтерского учета и налогообложения.

На основании представленного анализа можно выделить следующие направления развития деятельности компании Ernst&Young в России. Первое направление — расширение присутствия в регионах путем открытия новых филиалов. В результате открытия новых филиалов компании ожидается: увеличение рыночной доли компании, рост конкурентоспособности за счет расширения филиальной сети, увеличение выручки и прибыли, улучшение качества и оперативности обслуживания за счет открытия филиалов и приближения к клиентам, создание новых рабочих мест.

Второе направление — это оказание новых видов услуг в уже открытых филиалах (в части банковского и экологического аудита, консалтинга).

Если расширение филиальной сети, по сути, представляет собой экстенсивный тип роста, то оказание новых услуг — это путь интенсификации. За счет оказания новых услуг можно существенно увеличить рентабельность деятельности каждого филиала. Сочетание двух этих методов позволит добиться одновременного увеличения рыночной доли, выручки, прибыли и рентабельности компании Ernst&Young.

Заключение

На основе проделанной работы, можно сделать определенные выводы относительно рассматриваемой компании. Ernst&Young — один из крупнейших игроков рынка аудиторско-консалтинговых услуг. Ее представительства существуют во многих географических регионах, и крупнейшие организации обращаются к ее специалистам за услугами. Данная компания завоевала престижный статус, благодаря выполнению своих важнейших целей, которые, в свою очередь, направлены на удовлетворение запросам ее клиентов. Несмотря на то, что деятельность компании разбросана так широко по всему миру, структура деятельности и организация очень четкие и строгие, что опять же способствует выполнению всех поставленных целей и дает особые преимущества.

В данной работе был произведен анализ экономической деятельности компании Ernst&Young, который показал, что данная организация работает стабильно. Несмотря на столь непостоянный и переменчивый характер отрасли, который зависит от хаотично меняющихся предпочтений потребителей, компания находит пути и вырабатывает тщательные стратегии, для того чтобы не сдавать своих позиций. Но даже с такими хорошими результатами Ernst&Young все еще не является абсолютным лидером, ни на мировом, ни на российском рынке. Для этого были выявлены слабые стороны компании и приведены возможные пути развития деятельности компании относительно стратегии. Во-первых, будучи одним из лидеров рынка, предоставляя качественные услуги, компания устанавливает высокие цены. Вторая проблема — это нехватка квалифицированных кадров. Аудит является сравнительно новой специальностью, кроме того, подготовка отечественных специалистов значительно отличается от требований мировых стандартов. В силу этого предприятие вынуждено расходовать значительные средства на подготовку и обучение персонала. Еще одна слабая сторона — это отсутствие лицензии на осуществление банковского аудита филиалах. Это приводит к тому, что компания утрачивает возможность закрепления на одном из наиболее выгодных секторов рынка. Наконец, развитие компании невозможно без расширения присутствия в регионах.

Факторы внешней среды благоприятствуют дальнейшему развитию компании: на российском рынке консалтинговых услуг сложилась олигополистическая конкуренция, также российское подразделение компании может рассчитывать на поддержку головной компании, расположенной в США. Необходимо отметить и то, что рынок консалтинговых услуг в России динамично развивается, наращивая темпы. Поэтому Ernst&Young необходимо расширять свое производство, завоевывать все большие территории, быстро реагировать на смену предпочтений в услугах на рынке, продолжать «растить» своих квалифицированных кадров и так же динамично развиваться на рынке России, привлекая все больше и больше клиентов. Этому будет способствовать принятие МСФО, которое может стимулировать спрос на услуги компании, а также возможность компании использовать деловую репутацию и высокий профессионализм для удержания клиентов и сопротивления конкурентам.

Список литературы

1. Официальный сайт компании Ernst&Young: www.ey.com/

2. Официальный сайт компании KPMG: www.kpmg.com/

3. Официальный сайт компании Deloitte: www.deloitte.com/

4. Официальный сайт компании PricewaterhouseCoopers: www.pwc.ru/

5. Официальный сайт рейтингового агентства «Эксперт РА»: www.raexpert.ru/

6. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. — СПб: Питер, 2008.

7. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Концепции и ситуации для анализа — М.: Вильямс, 2006.

8. Абаева Л.О., Стратегическое планирование. Практикум — Изд. Санкт-Петербургского Государственного университета экономики и финансов, 2009.

9. Министерство финансов РФ, Доклад о состоянии рынка аудиторских услуг в РФ, 2010.

Приложение

Бухгалтерский баланс московского представительства компании «Ernst & Young», тыс. руб.

Статьи
Актив
Внеоборотные активы
Нематериальные активы	195,7	202,4
Основные средства	413398,7	417293,2
Доходные вложения и материальные средства	12,9	17,5
Долгосрочные финансовые вложения	228903,3	189393,0
Отложенные финансовые активы	1603,5	892,3
Прочие внеоборотные активы	7875,2	9190,4
Оборотные активы
Запасы	41803,3	37162,3
Налог на добавленную стоимость	2047,3	5010,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев)	1973,8	1807,0
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются менее чем через 12 месяцев)	64804,3	59127,6
Краткосрочные финансовые вложения	134077,2	376587,9
Денежные средства	11507,5	17646,7
Прочие оборотные активы	101719,5	1906,2
Баланс
Пассив
Капитал и резервы
Уставный капитал
Добавочный капитал	534983,7	532424,1
Резервный капитал	6514,2	6514,2
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)		477123,7
Долгосрочные обязательства
Отложенные налоговые обязательства	15428,9	16080,9
Краткосрочные обязательства
Займы и кредиты	111,8	38,6
Кредиторская задолженность	42388,7	31802,5
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов	578,3	526,6
Доходы будущих периодов	2732,2	2075,9
Резервы предстоящих расходов	5253,4
Баланс

Размещено на Allbest.ru

Модель Томпсона и Стрикленда, версия которой, доработанная автором, представлена на рис. 19.3, позволяет на основе текущего положения компании в системе координат «конкурентная позиция — динамика роста рынка» спланировать приоритетную стратегию развития.

Рис. 193. Модель Томпсона и Стрикленда

Матричная модель МакКинси DРМ

Матричная модель МакКинси DPM (табл. 19.2) позволяет на основе многофакторного анализа стратегических позиций предприятий в бизнесе: сориентироваться на привлекательность отрасли; осуществить более четкую организацию реализации стратегии, опираясь на возможность параллельного рассмотрения видов бизнеса (товаров), находящихся на разных стадиях своего жизненного цикла; оценить количественные параметры бизнеса (в первую очередь — отдачу инвестиций).

Таблица 19.2. Матричная модель МакКинси DPM

Модель «7S» МакКинси

Модель «7S» МакКинси (рис. 19.4) позволяет понять, насколько успешно компания функционирует, реализуя соответствующую стратегию, на основе описания ключевых факторов организации компании:

• o общие ценности (Shared Values), отражающие ключевые убеждения и отношения в компании;
• o стратегия (Strategy), демонстрирующая планы распределения ограниченных ресурсов фирмы, с течением времени, для достижения поставленных целей;
• o структура (Structure), отражающая соотношение централизованных и функциональных подразделений компании;
• o системы (Systems), характеризующие процедуры, процессы и режимы функционирования всех функциональных систем;
• o навыки (Skills), характеризующие практические возможности персонала и компании в целом;
• o сотрудники (Staff), отражающие состав и распределение персонала в рамках компании;
• o стиль (Style), отражающий корпоративную культуру и действия сотрудников по достижению целей компании.

В целом преимущества модели «7S» заключаются в диагностике и направлении организационных изменений по всем семи 5 направлениям.

Модель PIMS-анализа (рис. 19.5) позволяет проанализировать влияние выбранной стратегии на величины прибыльности компании путем использования эмпирической модели, связывающей широкий диапазон стратегических и ситуационных переменных с величиной прибыльности компании, связанные с различными переменными величинами, сгруппированными в пять классов:

Рис. 19.4. Модель «7S» МакКинси

Модель PIMS-анализа

• o привлекательность рыночных условий (скорость роста отрасли в долгосрочной перспективе (4-10 лет); скорость роста отрасли в краткосрочной перспективе (1-3 года); стадия жизненного цикла продукта;
• o сила конкурентных позиций (рыночная доля; относительная рыночная доля; относительное качество продукта; относительная ширина продуктовой линии);
• o эффективность использования инвестиций (интенсивность инвестиций (суммарные инвестиции, отнесенные к объему продаж, и суммарные инвестиции, отнесенные к добавленной стоимости); интенсивность основного капитала (отношение основного капитала к объему продаж); вертикальная интеграция (отношение добавленной стоимости к объему продаж); процент использования производственных мощностей;
• o использование бюджета по следующим направлениям: затраты на маркетинг по отношению к объему продаж; затраты на НИОКР по отношению к объему продаж; затраты на новые продукты по отношению к объему продаж;
• o текущие изменения в положении на рынке: изменение рыночной доли.

Рис. 195. Модель РIMS-анализа

Модель ситуационного SWOT-анализа

Модель ситуационного SWOT-анализа позволяет оперативно диагностировать перспективы организации по состоянию внутренней среды (сила — Strength, слабость — Weaknesses) и внешней среды (возможности — Opportunities, угрозы — Threats). На пересечении состояний внутренней и внешней среды формируются следующие группы ситуаций (табл. 19.3).

Таблица 19.3. Модель ситуационного SWOT-анализа

Поле «сила — возможности» SO демонстрирует те сильные стороны потенциала организации, которые обеспечивают ей использование представившихся благоприятных внешних возможностей. На этом сочетании может строиться стратегия перспективного развития организации.

Поле «слабость — возможности» WO демонстрирует те представившиеся внешние возможности, которые могут способствовать укреплению слабых позиций организации. На этом сочетании может строиться стратегия стабилизации организации за счет внутреннего совершенствования при благоприятной внешней обстановке.

Поле «сила — угрозы» ST демонстрирует те внешние угрозы, которые могут пошатнуть сильные позиции организации. На этом сочетании может строиться стратегия укрепления позиций организации за счет предвосхищения возможных событий неблагоприятной внешней обстановки.

Поле «слабость — угрозы» WT дает возможность руководству оценить целесообразность продолжения данного бизнеса при неблагоприятных внутренних и внешних условиях. При этом может быть принята стратегия выживания, диверсификации деятельности, перепрофилирования или ликвидации.

В отсутствии полной и достоверной информации решения принимаются на основе приближенных оценок основанных на многолетней, почти вековой практике успешных БС, оформленными в виде таблиц решений – матриц.

Анализ наиболее популярных матриц позволяет сделать вывод, что для них, как для моделей принятия стратегических решений характерны:

— невысокая размерность ( 2х2, 2х3, 4х5 )

— использование 3- 5 Факторов Стратегического Выбора ( ФСВ), т.к различие целей ( прибыль, качество, имидж, конкурентная позиция и пр.) делает лишь некоторые ФСВ – ключевыми

— простое лингвистическое квантование диапазона изменения ФСВ ( низкий –средний — высокий, старый — новый и пр.)

— фиксация переменных ФСВ на определенных уровнях для всего периода планирования стратегии

— обобщение вариантов стратегических решений до некоторой совокупности ТИПОВЫХ стратегий, т.е. стратегий относящихся к целому классу ситуаций и апробированных на практике.

Преимущества:

1)позволяют обобщить результаты стратегического анализа и представить их в удобной для пользования форме.

2) позволяют отследить взаимосвязь двух факторов

3) установить стратегические приоритеты деятельности предприятия

4)матрицы позволяют оптимально распределить направления деятельности

5)матрицы предлагают определенные шаблоны стратегического анализа

Недостатки:

1) связаны с определением коэффициентов и рангов показателей, которые означают существенное влияние субъективного фактора, снижающего объективность матричного анализа;

2)большинство матриц имеют статический характер

3) рекомендации матриц относительно формулирования стратегий предприятия имеют очень обобщенный характер и потому требуют уточнения

4)большинство матриц предлагает альтернативные стратегии. Это значительно усложняет процесс формулирования стратегий для этих квадрантов матрицы

5) матричный анализ учитывает лишь два показателя/фактора

6) построение некоторых матриц (в особенности многокритериальных) требует больших усилий.

Матрица Портера, ориентированная на выбор товарно-маркетинговой стратегии с целью повышения конкурентоспособности (КС) и увеличения прибыли в долгосрочной перспективе, на основе таких ФСВ как:

Лидер по издержкам источник– производительность труда, персонал, информационные технологии, рост объема производства

Опасность: товар унифицируется, качество падает, копирование конкурентных преимущество, новый конкурент с низкой ценой

Стратегия дифференциации– основа сегментация и создание УТП на сегменте. Усиливает положение компании по отношению к посредникам.

Опасность: копирование отличий, затраты на дифференциацию увеличиваются, минимальная дифференциация усиливает специалистов

Стратегия концентрацииоснована на наличии: уникального ТП, коммуникаций, канала продвижения, Ноу-хау, комплекса маркетинга, доходности сегмента

Высокой ценой при высоких издержках:высокая вовлеченность клиентов, высокая информированность потребителя, высокие требования к персоналу

Плюсы – наличие барьеров Минусы – низкий потенциал роста

Матрица Ансоффа ориентирована на выбор подходящей товарно-рыночной стратегии с целью увеличения объема продаж, доли рынка (ДР) или снижения потерь за счет адаптации к меняющимся условиям рынка. В ней используются следующие ФСВ:

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют также методом ≪экономии издержек≫, или ≪улучшай то, что уже делаешь≫. Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;

• в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данному производителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наиболее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться спросом покупателей.

Для матрицы БКГ

1) Относительная доля рынка ( ОДР) – объективный фактор определяющий объем продаж продукции данной БС по отношению к главному конкуренту, имеющему на данном рынке максимальный объем продаж.

Вэтим факторе агрегированы в неявном виде три группы ФСВ:

-привлекательность для потребителей продукции БС за счет имеющегося конкурентного преимущества,

-возможности производства и сбыта соответствующего доле рынка объема продукции

— предпочтения и вкусы потребителей

2) Темп роста рынка (ТРР) , который оценивается как изменение объема продаж за период времени по сравнению с темпом роста ВВП или отраслевым темпом роста.

В нем отражаются:

-рентабельность инвестиций по отношению к ставке рефинансирования

-стадия жизненного цикла отрасти или БС.

Комплексный характер портфельно — инвестиционных целей и оцениваемых в матрице ФСВ — ТРР и ОДР позволяют руководителю принять решение о формировании корпоративной стратегии на основании учета определяющих факторов, что сделало эту матрицу весьма популярной.

Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица Мак-Кинзи и General Electric GE)

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Привлекательность определяется как интегральная оценка емкости рынка, тенденции изменений положения конкурентов, темпов роста, динамики цен, общей ситуации на рынке, особенностей его правового регулирования, а также других общих социально-экономических политических характеристик.

Устойчивость бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает совокупность таких показателей как производственный, финансовый, научно-технический, кадровый потенциал организации, доля рынка, принадлежащая ей, темпы и ключевые факторы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.

Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.

Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

Матрица АДЛ

Артур Д.Литлом.

Факторы стратегического выбора

-конкурентный статус

-стадии жизненного цикла отрасли

Сочетание паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек.

Уточненные стpатегии сфоpмулиpованы в теpминах хозяйственных опеpаций.

ADL пpедлагает 20 стpатегии, большинство из которых представляют собой типовые стратегии и их варианты.

Пpоцесс стpатегического планиpования выполняется в тpи этапа:

1) пpостой выбоp: стpатегия для вида бизнеса опpеделяется исключительно в соответствии с его позицией на матpице ADL;

2) специфический выбор — определяется точечной позицией в рамках простого выбора;

3) выбор уточненной стратегии.

4. Стратегииформированияпродуктовогопортфеля. МАШАМАХЕРИНА

Конкурентоспособность продукции в современных условиях бизнеса приобретает особо важное значение, поскольку многие субъекты хозяйствования оценивают данную категорию с целью определения возможности успеха продукции на рынке и обеспечения достижения стратегических целей.

Продуктовый портфель — это состав и соотношение отдельных видов товаров в выпуске продукции организации, определяемые с учетом требований потребителя и фирмы.

Стратегия формирования «продуктового портфеля» (т.е. количества продуктовых линий и продуктов в каждой линии, которые компания может предложить) имеет отношение к формированию общей маркетинговой политики компании.

Портфельный анализ позволяет руководителю выявить и оценить доходность и перспективность развития отдельных продуктов или СЕБ. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентноспособность компании на каждом из этих рынков с помощью матриц.

К наиболее известным моделям маркетингового планирования продуктового портфеля относятся матрица БКГ («рост – доля рынка»), адаптированная матрица БКГ для экспресс-анализа (для построения которой требуется внутренняя информация: доля в объеме продаж компании, темпы роста продаж продукта или услуги), матрица Ансоффа (модель развития товара/рынка), матрица МакКинзи, матрица ADL-LC (см. вопрос 3).

Выбор стратегии, ее формирование и контроль в процессе осуществления помогает выполнять такой инструмент, как матрица Томпсона и Стрикленда. Разработка функциональной, корпоративной, а также деловой стратегии предприятия невозможна без учета данных, полученных при анализе организационной среды. В результате использования матрицы Томпсона и Стрикленда можно получить готовый сформированный портфель стратегий.

История создания и суть инструмента

Ученые Томпсон и Стрикленд полагали, что для анализа реализуемой стратегии необходимо рассмотреть не менее пяти внутренних и внешних факторов. Так была создана матрица, которая помогает оценить определенные факторы среды предприятия. Выбор стратегий производится на основании конкурентного положения компании на рынке и общей динамики роста рынка, на котором работает предприятие.

Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет провести анализ существующей стратегии, выявить и оценить пять основных факторов влияния и принять решение о выборе новой стратегии. Сложности в работе с данной матрицей связаны с тем, что для анализа требуется большое количество данных о компании.

Описание структуры матрицы

Матрица Томпсона и Стрикленда разделена вертикальной и горизонтальной осями на четыре квадранта. По вертикальной оси располагаются данные о медленном, среднем или быстром росте рынка. На горизонтальной оси отмечаются оценочные данные конкурентных позиций компании – слабые или сильные.

Производить анализ можно как для целой компании, так и для отдельных видов бизнеса из портфеля предприятия. В зависимости от полученных данных позиции бизнеса или компании могут быть расположены в одном из квадрантов. По теории матрицы Томпсона и Стрикленда, для каждой из таких позиций есть определенный набор желательных стратегий.

Описание квадрантов быстрорастущих рынков

Если компания имеет сильные конкурентные позиции на рынке с быстрым ростом, то состояние компании описывается в первом квадранте. В таком случае предприятие должно изменить стратегию на вертикальную интеграцию, если это возможно, или же диверсифицировать деятельность на смежные отрасли.

Когда компания имеет слабые конкурентные позиции на быстрорастущем рынке, то это состояние описывается во втором квадранте. Для выбора последующей стратегии действий предприятию рекомендуются диверсификация или горизонтальная интеграция. В случае если недостаточен бюджет или отсутствуют другие ресурсы для достижения одной из указанных стратегий, то наиболее приемлемым вариантом остается ликвидация.

Описание квадрантов слаборастущего рынка

В третьем квадранте матрицы Томпсона и Стрикленда расположены те виды бизнеса, которые имеют слабые конкурентные позиции и находятся на слаборастущем рынке. При такой ситуации целому предприятию или одному из вида бизнесов в портфеле компании предоставляется несколько вариантов действий. Минимизация издержек, а также диверсификация помогут справиться со сложившимся положением. В крайнем случае желательно произвести слияние с компанией-конкурентом.

Если при анализе состояния бизнеса оказывается, что компания расположена в четвертом квадранте, то есть конкурентные позиции у предприятия сильные, но рост рынка замедлен, то новая стратегия может быть следующей. Возможно диверсифицироваться на новые или смежные существующей отрасли. Вертикальная интеграция и создание объединений из нескольких предприятий также помогут наладить эффективную стратегию. Если есть внешние факторы, подкрепленные внутренними возможностями, то следует расширять деятельность до международного уровня.

Выбор стратегии по матрице

Матрица выбора стратегии Томпсона и Стрикленда позволяет аналитическим методом произвести выбор необходимой для эффективной работы предприятия одной или нескольких стратегий. Невозможно составлять стратегический план предприятия, основываясь лишь на одном инструменте. Именно поэтому после выбора стратегии следует провести ее анализ.

В случае если все конкретные числа и данные уже просчитаны, то повторный анализ стратегии стоит проводить иррациональным методом. Предлагается с помощью экспертных оценок просмотреть каждый из критериев потенциальной стратегии:

1. Ситуационность.
2. Неопределенность.
3. Ментальная правильность.
4. Уникальность.

Критерий ситуационности должен оценивать стратегию с точки зрения комплексного представления конкретных ситуаций в соединении с потенциальными факторами в будущем. Неопределенность при осуществлении стратегии также становится важным критерием, так как может быть рассмотрена как стратегическая возможность предприятия.

Оценка ментальной правильности при общении с экспертами позволяет оценить понимание и знание эффективности стратегии, ее ключевых элементов и граничных значений. Уникальность выбранных стратегий можно проанализировать как рациональным, так и иррациональным методами. Здесь могут быть проведены дополнительные маркетинговые исследования, причем не обязательно первичные. Часто достаточно проанализировать вторичную информацию и сравнить выбранную стратегию с текущей и планируемой деятельностью конкурентов.

Применение матрицы в аналитике

Применение матрицы Томпсона и Стрикленда — пример частичного анализа внешней и внутренней среды. Фактически, ее удобно использовать после подробной подготовки к SWOT-анализу, который требует подробного рассмотрения маркетингового плана, текущих стратегий, анализа макро- и микросреды. Готовый SWOT-анализ позволяет выявить ряд потенциальных стратегий, а после того, как построить матрицу Томпсона и Стрикленда, можно выбрать единственно верную стратегию на будущее.

Таким образом, невозможно использование лишь одного инструмента в случае с краткосрочным и долгосрочным планированием. В работе маркетологов и руководителей высшего звена становится важным определить наиболее эффективный набор методов, способов и инструментов для анализа.

Что можно узнать о предприятии с помощью матрицы?

Матрица Томпсона и Стрикленда – пример GPS-навигатора для бизнеса. Инструмент помогает точно определить текущее положение предприятия по установленной системе координат. Обладая данными об объеме рынка, его динамике, а также сопоставляя это с информацией о существующих долях рынка предприятия и конкурентов, можно четко отметить текущее расположение и дальнейшие шаги.

На примере предприятия матрица Томпсона и Стрикленда позволяет эффективно проанализировать имеющиеся данные о компании и рынке, а также произвести выбор дальнейших стратегических действий. Это будет полезно любой компании, независимо от количества сотрудников, сферы деятельности и вида выпускаемой продукции.