Оплата труда по грейдам

by admin

Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат нашей условной компании состоит всего из 16 человек, мы не будем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому в приведенном примере мы оценили уровни следующим образом:

А — 1 балл;
В — 2 балла;
С — 3 балла;
D — 4 балла;
E — 5 баллов;
F — 6 баллов.

Обратите внимание на некоторые рекомендации:

  • используйте объективные процедуры балльной оценки должности, так как субъективные искажения приведут к большим проблемам в дальнейшем. Ведь основная цель системы грейдов — сделать так, чтобы компания, с одной стороны, могла удерживать своих сотрудников, выплачивая им конкурентоспособное вознаграждение, а с другой — сохраняла эффективность своих расходов на ФОТ;
  • стремитесь к гармонизации всех позиций и оценивайте их по одинаковым правилам;
  • шаг между уровнями должен быть одинаковым.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу ( табл. 3–5 ).

Таблица 3

Должность Генеральный директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таблица 4

Должность Директор службы персонала

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Таблица 5

Должность Финансовый директор

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах

Значимость фактора
по 5-балльной шкале

Итоговый балл по фактору

A
1

B
2

C
3

D
4

E
5

F
6

Управление сотрудниками

Ответственность

Самостоятельность в работе

Опыт работы

Уровень специальных знаний (квалификация)

Уровень контактов

Сложность работы

Цена ошибки

СУММАРНЫЙ БАЛЛ

Этап 7. Оценка веса фактора

Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для нашей виртуальной компании мы взяли значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 ( табл. 3–5 ).

Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.

Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям. Так, в нашей компании суммарный балл для других должностей будет следующим:

  • уборщица — 10 баллов;
  • рабочий — 36;
  • секретарь — 55;
  • бухгалтер-экономист — 72;
  • мастер — 78;
  • аналитик-контролер — 90;
  • юрист — 100;
  • главный инженер — 128;
  • руководитель технического отдела — 134;
  • начальник отдела кадров — 145 баллов.
  • руководитель НR-отдела — 164;
  • главный бухгалтер — 168.

Этап 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (формулы)

Формулы расчетов количества баллов

Этап 9. Распределение баллов по грейдам

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. После проделанной работы в нашей компании получилось 9 грейдов ( табл. 6 ).

На данном этапе станет понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей).

Теперь мы должны «наложить» на эти грейды полученные баллы. Для этого используется формально-статический метод. У нашей условной компании вся совокупность суммарных баллов разбилась на 9 интервалов (грейдов). Далее определяем границы грейдов. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

  • в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;
  • в 8-й — от 171 до 190 баллов;
  • в 7-й — от 136 до 170 баллов;
  • в 6-й — от 101 до 135 баллов;
  • в 5-й — от 81 до 100 баллов;
  • в 4-й — от 66 до 80 баллов;
  • в 3-й — от 46 до 65 баллов;
  • во 2-й — от 26 до 45 баллов;
  • в 1-й — от 8 до 25 баллов.

Также нам необходимо провести категоризацию должностей. Наша виртуальная компания выделила следующие подразделения и категории персонала:

Подразделения Персонал
• администрация • управленческий
• бухгалтерия • служащие
• служба персонала • специалисты
• отдел кадров • рабочие
• производство • обслуживающий персонал

Этап 10. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов

Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

  • внутрикорпоративную политику;
  • финансовое положение и потенциал компании;
  • внешнеэкономическую политику.

В нашем случае это будут должности, входящие в штат виртуальной компании с количеством работающих до 20 человек. Если же штат большой, тогда в каждом из грейдов надо выделить ключевые должности, для которых будут определяться рыночные параметры и, соответственно, денежные компенсации этой или аналогичной должности.

Рынок труда анализируем для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение.

Но перед занесением собранных рыночных данных в таблицу необходимо согласовать их с финансовым директором компании.

Нижняя граница вилки оклада, то есть минимального должностного оклада, будет соответствовать среднему уровню рыночной стоимости должности. Но если финансовое положение компании не позволяет, тогда минимальный должностной оклад будет таким же, как и минимальный рыночный.

Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Помните, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда.

Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно «накладывать» вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста ( схема 1 ).

Схема 1. Диапазоны вилки должностного оклада

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, мы автоматически поднимаем авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

Внимание! Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, то есть не ниже установленного государством размера минимальной зарплаты.

Поэтому перед введением в действие окончательных расчетов системы грейдов необходимо обязательно проверить этот должностной оклад на соответствие его КЗоТ и Закону «Об оплате труда».

Итогом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку ( табл. 6 ).

Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Этап 11. Воспроизведение графика и анализ результатов

Проделав весь объем работы и завершив все этапы, можно графически изобразить полученный результат ( график ). Этот график объединит все должности нашей условной компании в единое целое, а также выстроит и впишет полученную иерархическую структуру в единую систему координат.

График грейдов

Обязательным условием построения графика является пересечение кусочков грейдов. Места пересечения — это перспектива профессионального роста и, соответственно, повышения должностного оклада. Такое пересечение доказывает, что рабочий-профессионал может получить в своем грейде больше, чем какой-либо специалист в соседнем грейде более высокого порядка.

На основании этого графика можно делать различные аналитические выводы.

Данная схема объясняет иерархию должностей по содержанию работы. Каждая позиция этой структуры определяет требования к каждой должности, а также позволяет служащим определить:

  • свою подчиненность;
  • меру ответственности;
  • потребность в развитии (подготовке кадров).

Но самым главным является то, что сразу же при получении данных окончательной сводной таблицы и перенесении их на график можно будет определить, на каких местах и в каких подразделениях имеется несоответствие в оплате труда.

В качестве наглядного примера мы дополнительно поставили виртуальные точки № 1 и № 2.

Внимательно проанализировав, мы можем сделать вывод о том, что эти точки «выпадают» из общего коридора начисления должностных окладов.

Так, например, точка № 1 говорит о том, что требуемые этой должностью знания, полномочия, ответственность небольшие, а оплата за них определена значительная. Соответственно, эта должность переоценена по шкале должностного оклада и недооценена по балльной шкале.

Теперь рассмотрим точку № 2. Из графика видно, что здесь все с точностью до «наоборот». Этой должности мы дали большие полномочия, но оплату определили несоразмерную с нагрузкой. Следовательно, эта должность переоценена по балльной шкале и недооценена по шкале должностного оклада.

В таких случаях необходимо эти несоответствия пересмотреть и устранить повторным перерасчетом.

Но если все должности попадут в недеформированный коридор, который называется диапазоном эффективного определения должностных окладов, то ваши подсчеты были достоверны и объективны.

Проделанная рутинная работа обязательно принесет вам долгожданный результат.

В чем ценность системы грейдов?

Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

  1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гибкой;
  2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;
  3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;
  4. позволяет, при необходимости, быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;
  5. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;
  6. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;
  7. позволяет сравнить уровни выплат своей компании с выплатами других в одном сегменте рынка или же в пределах концерна;
  8. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;
  9. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;
  10. решает проблему начисления доплат за работу, выполненную по стандартам, которые являются ниже или выше должностных;
  11. облегчает процесс индексирования зарплат;
  12. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;
  13. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единую структуру;
  14. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Оптимальное соотношение постоянной и переменной части зарплат после внедрения системы грейдов

А теперь поговорим о переменной части заработной платы, которая существует многие десятилетия и доказала временем свою необходимость.

Так, проанализировав рынок зарплат, можно сделать вывод, что их переменная часть иногда достигает 90%. Такого быть не должно. Если премия превышает постоянную часть зарплаты, то ее важность будет нивелирована, она будет играть роль «латания дыр» в системе оплаты труда.

Так выглядит структура заработной платы до введения системы грейдов ( схема 2 ).

Схема 2

Так должна выглядеть структура заработной платы после внедрения системы грейдов ( схема 3 ).

Схема 3

Объясним, почему так должно быть.

Как показывает практика, в современных рыночных условиях оптимальное соотношение постоянной и переменной части заработных плат должно составлять 60% к 40%. Только такое соотношение, когда постоянная часть превышает переменную, заставляет работников выполнять план, чтобы, таким образом, получить большую часть своего заработка. А вторая (переменная) часть будет устанавливать окончательную справедливость, поскольку в нее войдут только премии, которые четко дают понять, за что получил их работник (за свой вклад в результаты работы подразделения или целой компании).

А все другие надбавки переменной части (бонусы, бенефиты) должны исчезнуть. Ибо они безлики и необоснованны. Чем меньше всяких доплат в переменной части, тем лучше работник понимает, что он должен сделать для того, чтобы получить переменную часть зарплаты.

Желательно, чтобы параллельно с системой грейдов вводилась новая система для начисления переменной части зарплаты. Эта методика называется КРI ( Key Performance Indicators — Ключевые Показатели Эффективности), но она предназначена для расчета эффективности и результативности труда в процентах.

На сегодняшний день система грейдов и КРI — это две наилучшие системы расчетов зарплат. В паре они полностью унифицируют начисление обеих составляющих зарплаты (постоянной и переменной). Но пока в вашей компании не унифицирована система начисления переменной части, до сведения каждого работника надо довести, что премию дают не просто за выполнение функциональных обязанностей, а за качество и количество.

Чтобы работник усвоил условия, при которых начисляются премии, их должно быть не более трех:

  1. минимальная и средняя премии начисляются за вклад в результаты работы подразделения, а также за качество и количество выполнения и перевыполнения обязательств (планов);
  2. максимальная премия — за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;
  3. особая премия, которая начисляется за рацпредложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту. Скажем, придумал сотрудник план улучшения системы продаж или удешевления каких-то технических затрат, разработал бренд или новый вид продукции (до чего не додумались другие) — начальство должно поощрить это в денежном выражении и пропорционально эффекту от результата внедрения проекта.

Все западные компании работают по такой схеме. Для того, чтобы и постоянная, и переменная части зарплаты были унифицированы по единому принципу и приведены в соответствие, чтобы не приходилось в ручном режиме формально определять, кому какой процент премии надо начислить, они параллельно с системой грейдов ввели упомянутую выше систему KPI для оценки труда по результатам выполнения обязательств.

Система грейдов разработана для распределения вознаграждения за труд работникам с одинаковой квалификацией, но выполняющим различную работу. Грейдирование имеет сходство с тарифной системой оплаты труда. Используя грейды в оплате труда, работодатель может распределять сотрудников по разным группам и назначать им зарплату в зависимости от эффективности их деятельности для компании.

Методики построения грейдов

На практике уже сформировался перечень методов грейдирования, получивших наибольшую популярность. Основные походы к построению грейдов приведены в таблице:

Математические подходы Аналитические подходы
Метод рядов — построение иерархии должностей на основе прямого присвоения им числовых значений Классификационный — включает создание первоначальной структуры, группировки классов и категорий с последующим включением нее должностей Балльный —присвоение должности баллов по результатам ее анализа Факторное сравнение — факторы, влияющие на грейд должности, группируются по методике факторного анализа
Прямое ранжирование — присвоение каждому критерию числового значения и последующее распределение должностей в зависимости от суммы относящихся к ним числовых значений — Метод Watson Wyatt — представляет собой сочетание балльного метода с классификационным.

Сначала создаются категории и подкатегории должностей. Затем каждая должность оценивается в баллах по критериям:

  • профессиональные знания,
  • знание бизнеса,
  • уровень руководства,
  • самостоятельность принятия решений,
  • степень влияния на бизнес,
  • уровень коммуникативных навыков
 Метод Хея — использует для комплексной оценки каждой должности систему направляющих таблиц.

Должности оцениваются по:

  • критерию знаний и умений,
  • степени самостоятельности принятия решений и необходимости решать проблемы,
  • уровню ответственности.

При этом для каждого фактора применяются субфакторы. Каждому фактору в итоге присваивается итоговое значение баллов, на основе суммы которых и выводится уровень значимости должности для компаний
Парное сравнение — должности сравниваются в шахматном порядке на предмет идентичности их сложности, каждое положительное сравнение приносит должности 1, а отрицательное 0.

В итоге выше будут должности, наиболее превосходящие по сложности остальные

 — На основе Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работы специалистов, разработанных НИИ Министерства труда СССР.

В них также предполагалось оценивать должности по баллам для следующих критериев:

  • характер (сложность) работы,
  • разнообразие решаемых задач,
  • самостоятельность в выполнении работы,
  • масштаб и сложность руководства,
  • уровень ответственности
 —

Порядок разбивки заработных плат в зависимости от грейда

После того как получится таблица с должностями по грейдам и фактическими зарплатами по штатному расписанию, нужно провести ее анализ на предмет чрезмерных всплесков. Основой для разбивки фонда заработной платы внутри грейдов будет текущее штатное расписание. «Недоплаченным» должностям необходимо немного подтянуть заработную плату, а «переплаченным» не повышать ее в течение какого-то времени.

Как проанализировать результат? Допустим в ходе предварительной разбивки мы получили таблицу с должностями внутри грейдов.

Для лучшей визуализации удобнее всего построить график заработных плат с линией получившегося тренда и указанием грейдов:

В результате видно, что зарплата учетчика, химика, старшего химика сильно занижена внутри грейда. Это говорит либо о необходимости пересмотреть грейд с понижением (в текущем примере нецелесообразно) либо о необходимости увеличения их заработка.

В то же время должности наладчика 6 разряда, старшего кладовщика и наладчика по сервису, напротив, сильно переоценены. Но законодательство не дает работодателю право произвольно снижать заработную плату, в сравнении с той, что уже установлена в трудовом договоре. Кроме того, это может повлечь за собой отток квалифицированных специалистов. Поэтому компания вынуждена оставить их зарплату на прежнем уровне на некоторое время, не индексировать и не повышать вместе со всеми, таким образом добившись ее сопоставимого уровня с остальными должностями грейда.

Устанавливать внутри грейда фиксированную сумму заработной платы нецелесообразно, т. к. все должности будут колебаться по степени ценности для фирмы. Поэтому для каждого грейда на практике формируется диапазон («вилка») зарплат — от минимума к максимуму. Диапазон как правило расширяется с ростом уровня грейда.

Пример

Грейд Минимум Среднее Максимум
1 12 920 15 200 17 480
2 17 425 20 500 23 575
3 18 955 22 300 25 645
4 20 400 24 000 28 000
5 22 525 26 500 30 475
6 27 200 32 000 38 000

Каждый грейд по диапазону зарплат как бы немного перекрывает предыдущий и последующий. Таким образом, компания может стимулировать ключевых работников внутри грейда устанавливая им заработную плату выше рынка. По массовым должностям более высокого грейда или для новичков, можно устанавливать заработную плату на уровне хорошего специалиста более низкого грейда.

Как мы уже отметили выше, может оказаться, что для компании выравнивание под рынок будет слишком дорого. В этом случае можно разбить грейды исходя из текущих зарплат по действующему штатному расписанию, по фактической средней зарплате внутри грейдов и соответствующих процентов повышения и понижения.

Утверждение результатов грейдирования

После того как указанные уровни зарплат определены, нужно согласовать полученные данные с руководством. Здесь начинается самый сложный этап, поскольку будет присутствовать политический момент. Каждый руководитель будет стараться добиться максимальных доходов для своих подчиненных, а соответственно и для себя, невзирая на формально полученные данные по ценности должности.

Если у вас остались нерешенные вопросы, ответы на них вы можете найти в КонсультантПлюс.

Решать данный вопрос лучше с помощью высшего руководства, которое видит картину в целом и может оценить результат с учетом всей информации: доходов компании, уровня роста затрат после грейдирования, текущей ценности должностей для компании.

Подводим итоги

  • Грейдирование персонала — это ранжирование должностей по степени важности их для компании (работодателя) с установлением, исходя из этого, заработной платы для этих должностей.
  • Грейдирование можно рекомендовать крупным и средним компаниям, работающим уже некоторое время, в которых процесс появления должностей и установления зарплат развивался стихийно, по мере расширения самой компании.
  • Если грейдирование проводят небольшие компании или компании, только начинающие свою деятельность, они могут столкнуться с тем, что получившиеся в итоге результаты, основанные на рыночном уровне зарплат, им не подходят.

Искал я как-то пару лет назад себе новую работу. Старая работа в принципе более-менее устраивала, но индексации не было, перспектив особо тоже, задачи превратились в рутину, в общем, скучно мне уже там стало. Искал не спеша, периодически раз в месяц ходил на разные собеседования. Однажды наткнулся я на вакансию эксперта в Сбере, шаблонно откликнулся, через 2 недели пришел отказ.
Прошло полгода, я все еще был в ленивом поиске. И тут звонок из Сбера. Пригласили на новую позицию, но не на ту, на которую я полгода назад откликался. Был приятно удивлен, что собеседование проходило сразу с непосредственным руководителем, никаких тебе глупых вопросов про то, кем видите себя через 5 лет, и прочей ереси. Все по делу: опыт, навыки, достижения, ожидания. Своего HR я так ни разу и не видел. Как оказалось, предлагали позицию менеджера в один из бизнес-блоков ЦА (то есть выше эксперта, на которого я когда-то откликался). Был немного расстроен окладом, так как предложили существенно ниже, чем я запрашивал, но уверили, что премии все компенсируют. Через неделю позвонил HR и сообщил о положительном решении. Оформляли меня очень долго, я уже думал, что сомневаются или вообще передумали меня брать. С момента собеседования до выхода на работу прошло больше 2 месяцев (решение руководителя по моей кандидатуре, удаленное тестирование, проверка СБ, оформление документов и пр.), но в итоге все закончилось хорошо, и я не прогадал.
Какие плюсы я получил:
1. До работы полчаса на машине (раньше час-полтора добирался) + бесплатная парковка
2. Адекватный компетентный руководитель, собственно как и все коллеги в отделе (возможно просто повезло)
3. Неплохой соц.пакет, хотя дали его только после года работы
4. Лояльность к графику работы и опозданиям, прихожу в 9:30, ухожу в 18:00, задерживаюсь всего 2-3 раза в месяц, и то не больше, чем на час (тут тоже скорее повезло, так как обязанности не подразумевают жестких дед-лайнов)
5. Ежегодный пересмотр ЗП. Ну по крайней мере был 2016, 2017, и Греф заявил, что будет в 2018.
6. Бесплатно повышение квалификации, включая внешние курсы
7. Среднемесячный доход за прошедший год оказался почти в 2 раза больше оклада (за счет годовой и квартальных премий)
Отдельно про мотивацию:
1. Перспективы: много открытых внутренних вакансий, текучка в департаменте минимальная, почти никто не уходит, а если и уходят, то внутри банка в какое-нибудь параллельное подразделение, и как правило на позицию выше. Весной, проработав почти год, спросил на будущее у начальника, что мне нужно будет сделать, чтобы немного повысили оклад. В июне перед ежегодной индексацией мне пришел на подпись приказ о моем повышении на один грейд, и об увеличении оклада на 25%.
2. Премии: не получить премию сложно, надо очень сильно накосячить, получить повышенную особого труда не составит. Оценку C-B ставят без проблем (естественно при условии качественного исполнения своих прямых обязанностей), для B-B нужно постараться сделать что-нибудь сверх того, что от тебя требуется, но это вполне реально. На 9-11 грейдах получить под Новый год 5-8 окладов — это очень мотивирует.
В общем, сказать, что я доволен работой в ЦА Сбербанка, это ничего не сказать. Да, мне несказанно повезло с руководителем, но я уверен, что он такой не единственный во всем банке. Если вы работаете в Сбере, и у вас все не так радужно с руководством и коллегами, перед тем как писать заявление об увольнении и отрицательные отзывы на различных порталах, посмотрите открытые вакансии на внутреннем портале и хедхантере, попробуйте перейти в другое подразделение внутри банка, возможно там вам будет в разы лучше и комфортней.

Грейдерная система оплаты труда

В России постепенно распространяется грейдерная система расчета зарплаты сотрудников. Ее суть состоит в том, что размер оклада внутри организации не является фиксированным для работников одинаковых должностей и (или) специальностей, а представляет собой диапазон, в пределах которого варьируется размер зарплаты с учетом того, к какому грейду относится каждый работник.

Термин «грейд» образован от английского grade, что значит «класс» или «степень». Система грейдов в оплате труда означает установление нескольких уровней зарплаты для работников одной и той же специальности или должности. На каждом уровне — от самого низкого до самого высокого — устанавливается свой минимальный размер оклада в пределах общего диапазона.

Грейдерная система имеет определенное сходство с тарифной, поскольку обе строятся на иерархическом расположении должностей внутри организации. Разница между ними состоит в том, что во втором случае тарифы устанавливаются в зависимости только от сложности работы, в то время как грейды учитывают целый комплекс факторов, среди которых квалификация, возможные последствия допущенной ошибки и т. д. Подробнее о тарифной системе оплаты труда читайте .

Система грейдов позволяет работнику строить карьеру внутри своего уровня в организации. При этом для повышения зарплаты не требуется повышения в должности — достаточно получить более высокий грейд, благодаря чему даже работник низшего звена может получать за свой труд больше, чем работник из управляющего состава. Это является еще одним серьезным отличием грейдерной системы от тарифной, в которой должности выстроены в строгую вертикаль и зарплаты повышаются только с повышением в должности.

Законно ли установление грейдов в свете ст. 3 ТК РФ?

Согласно ст. 3 ТК РФ, нельзя ограничивать работника в правах или предоставлять ему преимущества, основанные на происхождении, языке, половой принадлежности или иных качествах сотрудника, за исключением деловых. В п. 10 постановления Пленума Верховного суда «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» от 17.03.2004 № 2 разъясняется, что под деловыми качествами работника понимается его способность выполнять трудовую функцию с учетом определенных качеств:

  1. Личностных:
  • опыта работы;
  • состояния здоровья;
  • образования и т. д.
  • Профессионально-квалификационных:
    • профессии;
    • квалификации;
    • специальности и т. д.

    Не всегда система грейдов кажется работникам справедливой, т. к. они при этом могут получать разную зарплату при схожих и даже одинаковых условиях труда. Такое положение нередко трактуется недовольными сотрудниками как дискриминация. В качестве правового обоснования при этом трудящиеся ссылаются на ст. 22 ТК РФ, в силу которой за равноценный труд наниматель обязан платить одинаково.

    Судебный иск с подобным основанием был рассмотрен Исакогорским районным судом г. Архангельска, который в решении от 28.05.2012 № 2-169/2012 указал, что установление должностного оклада — это право нанимателя. При этом работник оставил без внимания ст. 132 ТК РФ, согласно которой зарплата обуславливается не только сложностью работы и затраченным трудом, но и квалификацией работника, поэтому работодатель вправе определять размер зарплаты в индивидуальном порядке. Поскольку разный размер оклада был обусловлен разным стажем и, соответственно, разными деловыми качествами истца и его коллеги, дискриминации в данном случае суд не усмотрел.

    Таким образом, установление грейдерной системы не является дискриминацией, если грейды устанавливаются на основе деловых качеств работников.

    Преимущества и сложности при установлении грейдерной системы

    Преимущества грейдерной системы оценены в корпорациях США и Западной Европы, где такая система была внедрена ранее, чем в России.

    К плюсам внедрения системы грейдов можно отнести следующее:

    1. Работник напрямую заинтересован в повышении качества своего труда.
    2. Это удачная альтернатива такой антикризисной мере, как оптимизация численности сотрудников путем их сокращения, поскольку последнее влечет возникновение негативного настроя работников.
    3. Данная система прозрачна, т. е. очевидно, почему сотрудник получает больше или меньше остальных. При этом работнику ясны перспективы роста, а работодателю понятна ценность сотрудника и соответствие его занимаемой должности.

    При введении грейдерной системы существуют, однако, и минусы, к примеру:

    1. Введение системы требует выполнения масштабных предварительных работ, касающихся формирования лояльного отношения работников к новой системе, а также проведения аналитических работ, направленных на изучение должностей и соотнесение профессионального уровня работников, занимающих их. При этом во избежание субъективности при первоначальном установлении уровней оплаты желательно прибегнуть к услугам сторонних специалистов, что означает дополнительные траты.
    2. При неправильной подаче введение грейдерной системы может стать демотивирующим фактором в силу чисто психологических причин, если работники негативно отнесутся к оценке своих навыков.
    3. Работники, чей уровень по результатам оценки привел к снижению размера оплаты труда, не проинформированные должным образом о сути грейдерной системы, могут расценить это как дискриминацию и обратиться в суд или Государственную инспекцию труда.

    Введение грейдерной системы в организации

    Переход на грейдерную систему оплаты, равно как и изначальное ее установление при образовании организации, должен оформляться надлежащим образом. ТК РФ конкретно не регулирует порядок закрепления грейдерной системы труда, но его можно вывести из общих положений кодекса и понимания сути системы грейдов. Больше информации о том, как правильно произвести изменение оплаты труда, читайте в нашей статье «Изменение условий оплаты труда по инициативе работодателя».

    В целом организации, вводя грейдерную систему, проходят следующие этапы (представим их в виде таблицы):

    Факторы, имеющие значение при установлении грейдов

    Согласно ст. 132 ТК РФ зарплата трудящегося определяется с учетом:

    • квалификации сотрудника;
    • сложности труда;
    • количества потраченного труда;
    • качества труда.

    С учетом положений ст. 22 ТК РФ и п. 10 постановления Пленума ВС № 2 факторами, влияющими на размер зарплаты, также являются:

    • опыт работы по специальности или в должности;
    • состояние здоровья;
    • уровень образования;
    • профессия и специальность.

    Работодатель самостоятельно выбирает факторы, имеющие значение. Выбранные факторы применяются с учетом особенностей должности сотрудника, направления деятельности организации и других практических моментов.

    К примеру, в соответствии с квалификационным справочником должностей, утвержденным постановлением Минтруда от 21.08.1998 № 37, директор должен:

    1. Получить высшее профессиональное образование.
    2. Иметь 5-летний профессиональный опыт.
    3. Обладать правовыми, технологическими, экономическими знаниями, информацией о научных достижениях в отрасли деятельности организации.
    4. Уметь эффективно руководить организацией.

    Квалификационные требования к нижестоящим сотрудникам в разы ниже. Например, для продавца главным критерием будет количество проданного товара, для уборщика — чистота на подотчетной территории.

    Подпишитесь на рассылку

    Составить единый перечень факторов с детальным указанием практических критериев невозможно, поэтому обычно во внимание принимается общий перечень, включающий критерии оценки:

    • знаний;
    • опыта;
    • сложности работы;
    • уровня ответственности;
    • уровня производственного риска и т. д.

    Оформление грейдерной системы оплаты труда

    Порядок введения грейдерной системы напрямую не урегулирован ТК РФ, но анализ общих положений кодекса, регламентирующих оплату труда, дает основания утверждать, что установление системы грейдов должно оформляться локальным актом работодателя (обычно это положение об оплате труда).

    Такой акт содержит:

    1. Реквизиты:
    • гриф «Утверждаю», если акт утверждается должностным лицом (если положение утверждается приказом или распоряжением руководителя, данный гриф не ставится);
    • наименование и код организации — автора документа;
    • название акта (например, «Положение»);
    • заголовок, кратко отражающий содержание документа (например, «О введении грейдерной системы оплаты труда»).
  • Общие положения, включающие разделы о количестве классов (грейдов), требованиям к уровню каждого, порядке исчисления оплаты с учетом класса, присвоенного работнику, порядок присвоения следующего уровня и т. п.
  • Заключительные положения, к примеру:
    • время вступления акта в силу;
    • порядок изменения или отмены положения.
  • Виза, свидетельствующая о согласовании положения с представительным органом в соответствии с требованием ст. 135 ТК РФ. Она может быть заменена письменным согласием представительного органа на введение положения.
  • Приложения:
    • отметки об ознакомлении работников с положением;
    • таблицы критериев для определения грейда (при необходимости) и т. п.

    Одновременно с принятием положения необходимо внести изменения в должностные инструкции работников, отразив в них требования, предъявляемые к присвоенному уровню (грейду).

    Грейдинговая система на практике, пример расчета

    После введения грейдерной системы оплаты меняется порядок расчета зарплаты работников. Новый принцип расчета сводится к выполнению следующего алгоритма:

    1. Составление общей анкеты факторов для всех сотрудников организации.
    2. Выделение для каждой конкретной должности минимальных и максимальных значений оплаты труда.
    3. Расчет с учетом выявленных факторов минимального и максимального количества баллов.
    4. Разделение интервала баллов на несколько отрезков, достижение которых будет соответствовать определенному грейду.
    5. Установление размера оплаты. Для самого низкого грейда минимальный набор факторов будет гарантировать получение среднерыночной оплаты труда по должности, для каждого последующего уровня зарплата повышается на определенный процент или сумму.

    Рассмотрим это на примере определения зарплат уборщика и начальника отдела организации.

    Упрощенная общая таблица такова:

    Сотрудникам, с учетом выделенных критериев оценки, можно присвоить баллы в пределах установленного диапазона:

    В организации введена система 3 грейдов, при этом для уборщика установлены следующие интервалы:

    • 1–3 балла — 1 грейд;
    • 4–10 баллов — 2 грейд;
    • 11–16 баллов — 3 грейд.

    Для начальника отдела интервалы таковы:

    • 1–11 баллов — 1 грейд;
    • 12–20 баллов — 2 грейд;
    • 21–30 баллов — 3 грейд.

    Если среднерыночная зарплата для уборщика и начальника отдела составляет 10 000 и 25 000 рублей соответственно и за каждый последующий грейд установлена надбавка в 10%, то зарплата рассматриваемых в примере сотрудников будет такой:

    • для уборщика — 10 000, 11 000 и 12 000 рублей для 1-го, 2-го и 3-го грейдов соответственно;
    • для начальника отдела (соответственно) — 25 000, 27 500 или 30 000 рублей.

    ***

    Таким образом, система грейдов — это порядок оплаты труда исходя из уровня, присваиваемого работнику с учетом его деловых качеств. Грейдерная система подходит для крупных организаций, поскольку требует масштабных подготовительных работ по сбору и анализу информации обо всех существующих в организации должностях и действующих работниках. Завершается работа изданием локального акта, к разработке которого привлекается профсоюзный орган.

    ***

    «Кадровик. Кадровое делопроизводство», 2010, N 2

    РАЗРАБОТКА ПОЛОЖЕНИЯ ОБ ОПЛАТЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ГРЕЙДОВ

    Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний, в свою очередь, стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет увязать оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

    У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование — аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия.

    Словарь кадрового делопроизводства. Грейдинг (от англ. grading) — классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

    Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала, как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т. д.).

    В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

    Один из самых сложных этапов — это определение требований к должностям, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности.

    Общие критерии оценки должностей:

    — навыки;

    — знания;

    — способности;

    — ценности;

    — сложность;

    — обязанности.

    Для оценки должностей выделяем следующие факторы:

    — управление сотрудниками;

    — ответственность;

    — самостоятельность в работе;

    — опыт работы;

    — уровень специальных знаний (квалификация);

    — сложность работы;

    — цена ошибки.

    Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от уборщицы до директора), т. е. весь персонал предприятия должен оцениваться по одному набору критериев оценки. Для примера возьмем 10 наиболее значимых должностей.

    Факторы распределяются по уровням сложности. Шаг между уровнями должен быть одинаковым. Для описания факторов возьмем шесть уровней сложности, обозначенных как A, B, C, D, E, F (табл. 1).

    Таблица 1

    Ключевые факторы оценки должностей

    Уровни
    фактора

    Описание уровня

    Фактор 1. Управление сотрудниками

    Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять
    сотрудниками

    Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ
    других сотрудников в рамках поставленной задачи

    Координация действий рабочей группы (5 — 10 человек)

    Управление группой подчиненных для регулярного выполнения
    функциональных задач

    Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач,
    мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и
    горизонтальных взаимодействий

    Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные
    властные взаимодействия

    Фактор 2. Ответственность

    Ответственность только за свою работу, ответственность за
    финансовый результат своей деятельности отсутствует

    Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под
    контролем непосредственного руководителя

    Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в
    рамках функциональных обязанностей

    Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей
    группы или подразделения, согласование решений с непосредственным
    руководителем

    Полная ответственность за финансовые результаты работы
    подразделения, за материальные ценности, организационные расходы
    в рамках бюджета подразделения

    Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого
    направления работ (группы подразделений)

    Фактор 3. Самостоятельность в работе

    Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений,
    следует определенным инструкциям, полномочия ограниченны, имеется
    постоянный контроль

    Принимаются стандартные решения под контролем руководителя,
    нестандартные ситуации решаются начальником

    Цели определены руководством, планирование и организация работы
    проводятся самостоятельно, самостоятельная подготовка решений,
    решения принимаются руководством

    Формулируются только общие цели, работниками проводится
    самостоятельная разработка методов и средств достижения целей
    (исходя из политики организации)

    Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно
    устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

    Разработка общей политики действий группы подразделений, участие
    в разработке стратегии компании

    Фактор 4. Опыт работы

    Опыт работы не требуется

    Необходим опыт работы, необязательно в данной области

    Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2 лет

    Требуется большой опыт работы в данной области (от 3 лет)

    Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и
    в смежных областях

    Кроме профессионального опыта необходим значительный опыт
    практического управления большим количеством сотрудников

    Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)

    Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний
    не требуется

    Необходимо высшее образование, необязательно профильное, наличие
    базового уровня владения специальными методиками и технологиями

    Высшее профильное образование желательно, свободное владение
    специальными методиками и технологиями

    Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные
    знания и базовые в смежных областях

    Высшее профильное образование, специальные знания в области
    разработок, необходимость ученой степени

    Высшее профильное образование и дополнительное в области
    управления организацией и персоналом

    Фактор 6. Сложность работы

    Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

    Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение
    нескольких функций, не требующих особых усилий

    Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа,
    логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

    Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных
    проблем, координации со смежными подразделениями

    Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному
    анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой
    проблем, разработкой путей решения проблем

    Работа, связанная со стратегическим видением развития направления
    работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

    Фактор 7. Цена ошибки

    Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в
    рамках рабочей группы

    Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего
    подразделения

    Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе
    подразделения

    Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных
    размерах

    Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить
    работу ряда подразделений

    Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей
    компании

    Оценка каждого уровня

    Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Не станем присваивать каждому уровню большие баллы, чтобы не усложнять методику расчета. Поэтому уровни оценены следующим образом:

    A — 1 балл;

    B — 2 балла;

    C — 3 балла;

    D — 4 балла;

    E — 5 баллов;

    F — 6 баллов.

    Итогом этого этапа внедрения системы грейдов стала таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл. 2 — 6) <1>.

    <1> Для примера приведены таблицы лишь по нескольким должностям.

    Таблица 2

    Должность «Генеральный директор»

    Фактор оценки

    Уровень
    соответствия
    фактора оценки и
    его вес, в баллах

    Значимость
    фактора по
    5-балльной
    шкале

    Итоговый
    балл по
    фактору

    A
    1

    B
    2

    C
    3

    D
    4

    E
    5

    F
    6

    Управление сотрудниками

    Ответственность

    Самостоятельность в работе

    Опыт работы

    Уровень специальных знаний
    (квалификация)

    Сложность работы

    Цена ошибки

    Суммарный балл

    Таблица 3

    Должность «Зам. генерального директора»

    Фактор оценки

    Уровень
    соответствия
    фактора оценки и
    его вес, в баллах

    Значимость
    фактора по
    5-балльной
    шкале

    Итоговый
    балл по
    фактору

    A
    1

    B
    2

    C
    3

    D
    4

    E
    5

    F
    6

    Управление сотрудниками

    Ответственность

    Самостоятельность в работе

    Опыт работы

    Уровень специальных знаний
    (квалификация)

    Сложность работы

    Цена ошибки

    Суммарный балл

    Таблица 4

    Должность «Юрист»

    Фактор оценки

    Уровень
    соответствия
    фактора оценки и
    его вес, в баллах

    Значимость
    фактора по
    5-балльной
    шкале

    Итоговый
    балл по
    фактору

    A
    1

    B
    2

    C
    3

    D
    4

    E
    5

    F
    6

    Управление сотрудниками

    Ответственность

    Самостоятельность в работе

    Опыт работы

    Уровень специальных знаний
    (квалификация)

    Сложность работы

    Цена ошибки

    Суммарный балл

    Таблица 5

    Должность «Секретарь»

    Фактор оценки

    Уровень
    соответствия
    фактора оценки и
    его вес, в баллах

    Значимость
    фактора по
    5-балльной
    шкале

    Итоговый
    балл по
    фактору

    A
    1

    B
    2

    C
    3

    D
    4

    E
    5

    F
    6

    Управление сотрудниками

    Ответственность

    Самостоятельность в работе

    Опыт работы

    Уровень специальных знаний
    (квалификация)

    Сложность работы

    Цена ошибки

    Суммарный балл

    Таблица 6

    Должность «Уборщица»

    Фактор оценки

    Уровень
    соответствия
    фактора оценки и
    его вес, в баллах

    Значимость
    фактора по
    5-балльной
    шкале

    Итоговый
    балл по
    фактору

    A
    1

    B
    2

    C
    3

    D
    4

    E
    5

    F
    6

    Управление сотрудниками

    Ответственность

    Самостоятельность в работе

    Опыт работы

    Уровень специальных знаний
    (квалификация)

    Сложность работы

    Цена ошибки

    Суммарный балл

    Генеральный директор — 210 баллов;

    Зам. гендиректора — 195;

    Главный бухгалтер — 175;

    Начальник службы управления персоналом — 144;

    Главный специалист службы управления персоналом — 129;

    Ведущий бухгалтер — 105;

    Ведущий специалист службы управления персоналом — 83;

    Юрист — 73;

    Секретарь — 53;

    Уборщица — 11.

    Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. Грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). Теперь используем формально-статистический метод для того, чтобы наложить на грейды полученные баллы. Баллы распределились по грейдам следующим образом:

    в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме 181 — 210 баллов;

    в 8-й — 156 — 180 баллов;

    в 7-й — 136 — 155 баллов;

    в 6-й — 116 — 135 баллов;

    в 5-й — 94 — 115 баллов;

    в 4-й — 75 — 93 баллов;

    в 3-й — 70 — 74 баллов;

    во 2-й — 15 — 69 баллов;

    в 1-й — 7 — 14 баллов.

    Проведем категоризацию должностей. Выделим следующие подразделения и категории персонала.

    Подразделения: Персонал:

    — Администрация руководители

    — Бухгалтерия специалисты

    — Отдел кадров специалисты

    — Юридический специалисты

    — Производство специалисты, служащие

    Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

    Теперь определяем размер должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам независимо от позиции и подразделения. При этом необходимо учитывать:

    — внутрикорпоративную политику;

    — финансовое положение и потенциал компании;

    — внешнеэкономическую политику.

    Для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилка. Она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Минимальный должностной оклад самого низкого (последнего) грейда не должен быть ниже государственных норм и гарантий, т. е. не ниже установленного государством размера минимальной заработной платы (4900 руб.). Минимальный должностной оклад взят на уровне 2 размеров минимальной заработной платы.

    Поскольку должностной оклад отражает основную ценность рабочего места, а не эффективность конкретного сотрудника, то можно накладывать вилку одинакового диапазона на каждый грейд.

    Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления предприятия о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилки и будут являться категориями профессионального роста (рис. 1).

    Диапазоны вилки должностного оклада

    ┌───────────┐ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

    │ │ │ Максимальный │ │ Средний │ │15% от среднего│

    │ │┌>│ должностной │ = │ должностной │ + │ должностного │

    │ ││ │ оклад │ │ оклад │ │ оклада │

    │ ││ └──────────────┘ └──────────────┘ └───────────────┘

    │ ││ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

    │ ││ │ Средний │ │ Минимальный │ │ 15% от │

    │ │├>│ должностной │ = │ должностной │ + │ минимального │

    │ ││ │ оклад │ │ оклад │ │ должностного │

    │ ││ └──────────────┘ └──────────────┘ │ оклада │

    │ ├┤ └───────────────┘

    │Должностной││ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐

    │ оклад ││ │ Минимальный │ │Среднерыночный│

    │ │├>│ должностной │ = │ оклад данной │

    │ ││ │ оклад │ │ должности │

    │ ││ └──────────────┘ └──────────────┘

    │ ││ ┌──────────────┐ ┌──────────────┐ ┌───────────────┐

    │ ││ │ Должностной │ │ Минимальный │ │ 15% от │

    │ │└>│ оклад на │ = │ должностной │ — │ минимального │

    │ │ │ испытательный│ │ оклад │ │ должностного │

    │ │ │ срок │ └──────────────┘ │ оклада │

    │ │ └──────┬───────┘ └───────────────┘

    │ │ │ ┌──────────────────────────────────┐

    │ │ └──────────>│ или согласно договору │

    └───────────┘ └──────────────────────────────────┘

    Рис. 1

    Последним этапом работы становится типовой формат таблицы с описанием всех внутрикорпоративных позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, подчинение, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (табл. 7).

    Таблица 7

    Таблица грейдов оценки должностей

    N
    грейда

    Кол-во
    баллов

    Подразделение
    предприятия

    Должность

    Категория
    персонала

    Размер заработной платы,
    руб.

    Премия,
    %

    Минимум

    Среднее

    Максимум

    7 — 14

    Производство

    Уборщица

    Служащие

    10 000

    11 500

    13 225

    15 — 69

    Производство

    Секретарь

    Специалист

    22 000

    25 300

    29 100

    70 — 74

    Юридическое

    Юрист

    Специалист

    27 000

    31 050

    35 700

    75 — 93

    Отдел кадров

    Ведущий
    специалист
    УП

    Специалист

    29 000

    33 350

    38 350

    94 — 115

    Бухгалтерия

    Ведущий
    бухгалтер

    Специалист

    31 000

    35 650

    41 000

    116 — 135

    Отдел кадров

    Главный
    специалист
    УП

    Специалист

    33 000

    37 950

    43 650

    136 — 155

    Отдел кадров

    Начальник
    службы УП

    Руководитель

    34 000

    39 100

    45 000

    156 — 180

    Бухгалтерия

    Главный
    бухгалтер

    Руководитель

    50 000

    57 500

    66 150

    181 — 210

    Администрация

    Зам.
    гендиректора

    Руководитель

    55 000

    63 250

    72 750

    Администрация

    Генеральный
    директор

    Руководитель

    70 000

    80 500

    92 600

    Теперь видно, что размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру заработной платы.

    Из табл. 7 видно, что оплата труда зависит от больших знаний, навыков, ответственности, образования и т. д.

    Система грейдов имеет следующие преимущества:

    — помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплатой гибкой;

    — повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

    — упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

    — является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

    — позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности своей компании со среднерыночными;

    — облегчает процесс индексирования зарплат;

    — оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

    Документальное закрепление системы оплаты труда на основе грейдов осуществляется в Положении об оплате труда и материальном стимулировании работников (примерный образец).

    Примерный образец

    Утверждаю

    19 февраля 2010 г.

    Генеральный директор ООО «Стратосфера»

    ______________ Иновкин И. И.

    Положение

    об оплате труда и материальном стимулировании работников

    1. Общие положения.

    1.1. Настоящее Положение разработано в соответствии с законодательством Российской Федерации и применяется при определении заработной платы всех работников общества с ограниченной ответственностью «Стратосфера», именуемого далее по тексту «Общество».

    1.2. Настоящее Положение распространяется на всех лиц, заключивших с Обществом трудовые договоры и для которых работа в Обществе является основным местом работы, а также работающих в Обществе по совместительству, именуемых далее «работники».

    1.3. В настоящем Положении под оплатой труда понимаются денежные средства, выплачиваемые работникам за выполнение ими трудовой функции, в том числе стимулирующие и поощрительные выплаты, производимые работникам в связи с выполнением трудовых обязанностей, в соответствии с законодательством РФ, трудовыми договорами, настоящим Положением и иными локальными нормативными актами Общества.

    1.4. Оплата труда работников Общества включает в себя:

    1.4.1. Заработную плату, состоящую из должностного оклада или тарифной ставки, указанных в трудовом договоре в соответствии со штатным расписанием.

    1.4.2. Стимулирующие и поощрительные выплаты за надлежащее выполнение работниками трудовых функций, производимые сверх заработной платы в соответствии с Положением о премировании и материальном стимулировании работников Общества и другими локальными нормативными актами Общества.

    2. Система оплаты труда работников.

    2.1. Под системой оплаты труда в настоящем Положении понимается способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам в соответствии с произведенными ими трудовыми затратами и/или результатами труда.

    2.2. В Обществе устанавливается грейдированная система оплаты труда, если трудовым договором с работником не предусмотрено иное.

    2.2.1. Грейдированная система оплаты труда предусматривает, что величина заработной платы работников зависит от ценности данной должности в организации. Для руководящих работников Общества трудовым договором может устанавливаться ненормированный рабочий день либо работа в режиме гибкого графика рабочего времени.

    3. Заработная плата работников.

    3.1. Заработная плата работников состоит из должностного оклада или тарифной ставки и устанавливается трудовым договором в соответствии со штатным расписанием.

    3.2. Размер должностного оклада (месячной тарифной ставки) не может быть ниже минимального размера оплаты труда, установленного законодательством РФ.

    3.3. Размер должностного оклада или тарифной ставки фиксируется в трудовом договоре, заключенном с работником с применением районных коэффициентов и надбавок в размерах, не ниже установленных законами и иными нормативными правовыми актами.

    3.4. Заработная плата работников предельными размерами не ограничивается.

    3.5. Оплата труда работников по основной работе в соответствии со штатным расписанием, в том числе на условиях неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, производится пропорционально отработанному времени либо объему выполненных работ исходя из должностного оклада и стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим Положением и Положением о премировании и материальном стимулировании работников Общества.

    3.6. Оплата труда работников по совместительству производится пропорционально объему выполненных работ за отчетный период исходя из должностного оклада по занимаемой должности, а также стимулирующих выплат, предусмотренных настоящим Положением и Положением о премировании и материальном стимулировании работников Общества.

    3.7. Определение размеров заработной платы по основной и совмещаемой должностям (видам работ), а также по должности, занимаемой в порядке совместительства, производится раздельно по каждой из должностей (виду работ).

    3.8. В соответствии с законодательством РФ работникам устанавливаются следующие доплаты к должностному окладу или тарифной ставке.

    3.8.1. За сверхурочные работы: для работников с основным местом работы в Обществе — в соответствии со ст. 152 ТК РФ. Работа за пределами нормальной продолжительности рабочего времени, осуществляемая работником в порядке совместительства, оплачивается в зависимости от фактически проработанного времени.

    3.8.2. За работу в ночное время (ночную смену) в период с 22.00 до 06.00 часов: водителям автомобилей — в размере 35% часовой или дневной тарифной ставки сверх оклада; иным работникам — в размере 40% часовой или дневной тарифной ставки сверх оклада.

    4. Положение о премировании и материальном стимулировании работников Общества.

    4.1. Стимулирование работников Общества производится в виде выплаты премий и установления надбавок к должностным окладам работников.

    4.2. Премирование работников осуществляется в виде выплат работникам дополнительно к заработной плате ежемесячного или разового материального поощрения в виде ежемесячных и/или единовременных (разовых) премий лишь в тех случаях, когда работник не допускал нарушений трудовой дисциплины, добросовестно выполнял все приказы и распоряжения администрации и своим трудовым вкладом способствовал прибыльной работе Общества. Все случаи выплаты премий как одному, так и нескольким работникам оформляются приказом уполномоченного должностного лица Общества.

    4.3. Надбавки к должностному окладу могут устанавливаться отдельным работникам в индивидуальном порядке приказом (распоряжением) руководства Общества, изданным на основании представления руководителя подразделения, в котором работают отдельные работники.

    4.4. В течение срока действия трудового договора надбавки к должностному окладу отдельных работников могут вводиться, изменяться и отменяться приказом (распоряжением) директора Общества или его заместителя в случае изменения объема должностных обязанностей, повышения профессиональной квалификации, а также в иных случаях.

    4.5. Совокупный размер материального поощрения работников максимальными размерами не ограничиваются.

    5. Выплата заработной платы, иных платежей.

    5.1. Заработная плата начисляется работникам в размере и порядке, предусмотренных настоящим Положением.

    5.2. Заработная плата выплачивается работникам в кассе Общества либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных трудовым договором.

    5.3. Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день, установленный трудовым договором.

    5.4. При совпадении дня выплаты с выходным или нерабочим праздничным днем выплата заработной платы производится накануне этого дня.

    5.5. При прекращении действия трудового договора окончательный расчет по причитающейся ему заработной плате производится в последний день работы, оговоренный в приказе об увольнении работника.

    5.6. Оплата отпуска работникам производится не позднее чем за три дня до его начала.

    5.7. Выплата пособия по временной нетрудоспособности производится в ближайший день выдачи заработной платы, следующий за датой представления надлежаще оформленного листка временной нетрудоспособности в бухгалтерию Общества.

    Исполнитель

    Менеджер по персоналу ____________ Седых В. И.

    Библиография

    1. Чеменов В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. 2008.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *