Srm, что это?

Система SRM (англ. полн. Supplier Relationship Management System) представляет собой комплекс мер по управлению взаимоотношениями с поставщиками.

SRM — это очень значимый цикл для организаций. Он позволяет определить ключевые товарные группы поставок и создать поэтапную стратегию для грамотного контроля над этими категориями.

От истории к современным реалиям

Удивительно, решению SRM исполнилось уже более 35 лет! А оно до сих пор актуально для большинства предприятий, так или иначе связанных с закупочной деятельностью. Автор этой идеи — Питер Кралич, консультант McKinsey. Он даже не предполагал, насколько актуальным окажется его «детище» не только в 1983 году, но и в далеком 2020 году.

Суть предложения Кралича заключалась в следующем:

• Заказчикам необходимо всегда выбирать проактивную модель в вопросе управления закупками.
• Следует изучить и понять влияние тех или иных товарных групп на риски и рентабельность компании.
• На основе наиболее актуальных статистических данных необходимо разработать стратегии регулирования поставок, что позволит свести риски к минимуму и в то же время увеличить прибыльность. Это и есть система SRM в базовом ее понимании.
• Стремиться к максимизации эффективности, анализируя любое решение и каждое взаимодействие с партнерами.

Годы идут, а потребности в плане поставок-снабжения остаются по-прежнему важными. Современные компании так же нуждаются в регулярном и оперативном материально-техническом снабжении. И система SRM помогает существенно упростить сотрудничество с поставщиками, организовать законченный и масштабируемый цикл снабжения. Одновременно удается уменьшить трудовые, временные и финансовые затраты.

Важно помнить, что SRM в корне отличается от сотрудничества с ключевыми партнерами (CRM). Многие до сих пор путают оба термина, часто заменяя один другим. Однако это два абсолютно разных направления. Даже несмотря на то, что их работа в рамках одной бизнес-среды иногда может пересекаться.

Четыре этапа, которые включает в себя SRM:

1. Идентификация зон, требующих пристального внимания. Выявление потребностей организации. Сюда относится сбор заявок на определенные закупки от разных подразделений компании. Одновременно ведется контроль над тем, достаточно ли запасов в наличии. На основе полученной сводки формируется «карта» (общая стратегия) снабжения предприятия вместе с бюджетированием закупочной деятельности.
2. Стратегическая сегментация поставщиков. Корпоративные заказчики всегда должны сопоставлять работу каждого конкретного поставщика с рисками и рентабельностью своей компании. Данный этап также включает в себя проведение аукционов, конкурсов и иных закупочных процедур.
3. Формирование тактики взаимодействия с поставщиками. Причем, этот шаг можно также проводить при непосредственном участии контрагентов. Например, разрабатывать планы взаимовыгодной совместной работы и методов максимального удовлетворения потребностей организации.
4. Реализация намеченной стратегии и повторение цикла для усовершенствования процессов. На этой стадии сверхважную роль играет анализ закупочного процесса, позволяющий выявить ранее не отмеченные проблемные области с последующим их усовершенствованием.

Схематически все эти действия можно отобразить как непрерывный цикл:

При этом стратегия взаимодействия системы SRM может включать в себя разработку гармоничного взаимодействия с непосредственным внедрением такой системы. После чего в обязательном порядке собираются отзывы поставщиков (фокус-группы) об удобстве и эффективности построенной схемы взаимодействия. Проводится сбор статистики и предложений об оптимизации с последующим анализом полученных данных. А также вносятся все необходимые корректировки, и обновленный цикл запускается снова. Таким образом удается получить наиболее актуальный фидбек, одновременно поддерживая непрерывную связь с поставщиками и создавая лучшие условия сотрудничества.

Подобные операции лучше всего проводить с применением средств автоматизации через SRM площадки, что позволяет сэкономить колоссальное количество времени и оперативно реагировать на любые изменения. Между тем, онлайн-система взаимодействия с ЭДО позволит теснее установить бизнес-связь с поставщиком.

Эра «устаревших» SRM подошла к концу. Сегодня крайне недостаточно возможностей таблиц Excel. Взаимодействия только через почту, встречи и звонки тоже далеко позади. На смену отжившим атрибутам пришла удобная система SRM закупки в различных вариациях.

Инвестирование в такое технологическое решение — это нередко значительные, но быстроокупаемые расходы.

Преимущества внедрения SRM системы:

• Снижение трудозатрат на подготовку и исполнение закупочной деятельности. Высвобождение ценного времени руководителей и менеджеров по закупкам.
• Упрощение цикла закупок как со стороны заказчика, так и на стороне поставщика благодаря работе через SRM площадки и другое интеграционное ПО. Сокращение материальных затрат на процесс закупок, сведение к минимуму риска неточностей, ошибок или неоперативного реагирования со стороны работников.
• Максимизация результативности сотрудничества с поставщиками. Например, через удобные справочники и каталоги, доступные онлайн и в любое время. Либо благодаря Интернет-формам заявки на закупку.
• Возможность оперативного сбора статистики и составления аналитических отчетов на основе данных, которые предоставляет система SRM на постоянной основе.

Верная тактика стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM площадка) похожа на искусство с изрядной долей креативности. Это непрерывный поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса (например, при помощи SRM площадки или иного решения). И вместе с тем отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок. Производится их замена методиками увеличения результативности без ущемления интересов компании.

Внедрение SRM площадки — как сделать верный выбор?

Некоторые провайдеры предлагают собственные системы srm. Но зачастую закупщики, особенно крупные, уже имеют локальное ПО, которое интегрируется с основной электронной платформой (в случае с закупками – с ЭТП).

В качестве яркого примера подобной SRM площадки можно привести ЭТП «Фабрикант», а также B2B-Center, Сбербанк-АСТ и ЭТП Газпромбанка. По своей сути, каждая из них — это большая торговая площадка SRM с ориентацией на крупного заказчика и со сбором большой базы различных поставщиков. Вместе с тем существуют отдельные программы по аналогии с iTender SRM. Имея собственные достоинства и недостатки, данные решения подразумевают необходимость взаимодействия с локальной учетно-управленческой системой. А это, в свою очередь, может спровоцировать задержки в принятии решений.

Превосходный выход предлагает диджитализация, которая с каждым днем масштабнее проникает во все экономические секторы, включая B2B нишу. Благодаря чему полноценная система SRM закупки стала доступной для каждой компании. Причем, с относительно небольшой стоимостью и с коротким сроком развертывания. Так, предприятие может заказать создание комплексной системы на базе платформы AGORA с интеграцией SRM — для максимальной автоматизации в управлении закупками. Помимо быстрого документооборота онлайн и удобной работы с поставщиками, платформа в разы сокращает время на обработку заявок и дальнейшее управление контрактами.

Это открывает отменные перспективы для масштабирования бизнеса и увеличения прибыли. Тогда как поставщики получают круглосуточный удаленный доступ к выгодным закупкам, и отношения с ними выходят на абсолютно новый уровень. Достигается полное соответствие ключевым принципам правильной и результативной SRM площадки. Ощутимый и приятный сопутствующий результат — рост доходов и ускорение рабочих процессов.

Перевод статьи Forbes

Автор статьи Jonathan Webb, журнал Forbes

Когда появились первые SRM?

Понятие управления взаимоотношениями с поставщиками (или SRM) появилось в 1983 году, когда консультант McKinsey Питер Кралич призвал корпоративных заказчиков стать более проактивными в управлении поставками (закупками).

Он утверждал, что заказчики должны стремиться понять влияние товарных групп на риски и рентабельность компании и разработать стратегии управления поставщиками, которые минимизируют риски и увеличивают рентабельность.

Например, канцелярские принадлежности не влияют на прибыльность компании, и их отсутствие не представляет значительного риска. Однако, если Foxconn, крупный производитель электроники, выйдет из строя, это создаст серьезный риск для операций известных брендов, таких как Apple. Действительно, судьбы Foxconn и Apple переплетаются настолько тесно, что они образовали стратегический альянс.

Эти стратегические партнерские отношения накладывают серьезные обязательства на закупающую организацию.

Они требуют участия в деятельности поставщика, тщательного согласованного планирования и предполагают много встреч, переговоров. Управление такими отношениями требует больших усилий, нежели контракты по закупке канцелярских принадлежностей.

Стратегия управления

SRM — это жизненно важный процесс для организаций, который определяет ключевые товарные категории поставок и создают стратегию для интеллектуального управления этими категориями.

SRM подразумевают три шага:

1. Сегментация поставщиков. Соотнесите поставщиков с рентабельностью и рисками вашей компании.
2. Разработка стратегии взаимодействия с поставщиками. Поделитесь внутренними ресурсами и планами по удовлетворению потребностей бизнеса.
3. Реализация (выполнение) стратегии поставщика.

Следует отметить, что SRM не эквивалентно сотрудничеству с ключевыми стратегическими партнерами. Это распространенное заблуждение в управлении закупками.

Руководители закупочных подразделений крупных корпораций будут часто говорить о «создании SRM» для поставщиков. Эта точка зрения продвигается даже теми (менеджерами по закупкам), кто работает в состоявшихся организациях.

Сегментация поставщиков

Однако на самом деле SRM-процесс должен охватывать поставщиков канцелярии так же, как и стратегических партнеров. Разница заключается лишь в том, что при сегментации ваших поставщиков будет указано, что рассматриваемая категория не важна, и поэтому не стоит тратить значительные ресурсы для управления отношениями с контрагентами, которые поставляют эти товары.

В рассматриваемой стратегии следует уделить особое внимание объединению однотипных потребностей в единый глобальный контракт, а также облегчению поиска необходимых товаров. Для этого применяются платформы электронных аукционов (электронные торговые площадки), где множество поставщиков конкурируют на онлайн-аукционах падая в цене, что создает для заказчика возможности для сокращения затрат на закупаемый товар.

С другой стороны, стратегические партнеры требуют много заботы и внимания со стороны своих заказчиков. Партнеры всегда должны быть в курсе планов друг друга. Это может включать предоставление конфиденциальной коммерческой информации партнеру, чтобы он мог подготовиться и планировать действия в соответствии с долгосрочной стратегией своего заказчика.

Готовность к сотрудничеству

Открытая информация для поставщиков часто воспринимается компаниями-заказчиками, как абсурдное разбазаривание сильной переговорной позиции и призыв увеличить цену, на что, в свою очередь поставщику придется приспособленчески увеличить затраты.

Но важно отметить, что стратегический партнер отличается от транзакционного поставщика. Цель поставщика состоит не в снижении цены, а в осознании мотивации заказчика. Согласно догадке Питера Кралича, для заказчика главное — максимизировать прибыльность и снизить риски. Таким образом, стратегия поставщика в качестве стратегического партнера требует, чтобы обе стороны проявляли доверие и искали возможности для создания «большего пирога», нежели, как вы могли бы это делать с поставщиком канцелярских принадлежностей, споря о размерах кусочков этого пирога.

Искусство стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками — это поиск возможностей для инноваций либо в развитии продукта, либо в улучшении процесса, и отказ от практики неумолимого сокращения расходов, которая преследует сообщество закупок.

SRM не просто дает другое оружие для переговоров против поставщиков. Скорее, SRM требует, чтобы заказчики принципиально изменили свои взгляды, чтобы поняли возможность альтернативной динамики партнерства. Как и при любом изменении взглядов, при переходе к новому управлению отношениями с поставщиками можно столкнуться с трудностями.

SRM — это требовательный, сложный процесс, и немногие организации искусны в его применении. Но те, кто способен работать, руководствуясь принципами SRM, могут создать огромную ценность для своего бизнеса.