Стратегическое управление персоналом

Этапы и способы формирования стратегии управления человеческими ресурсами

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает следующие этапы:

• этап анализа;
• этап планирования (выбора);
• этап реализации принятого решения.

На этапе анализа определяются и оцениваются наиболее важные для развития организации факторы, называемые стратегическими факторами.

Эти факторы относятся как к внешней, так и к внутренней среде организации. Наиболее распространенным инструментом анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

На следующем этапе происходит формулирование возможных организационных стратегий и выбор лучшей стратегической альтернативы для ее реализации. Также на этом этапе происходит формулирование миссии и целей организации.

Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов, и процедур, которые можно рассматривать как краткосрочные и среднесрочные планы реализации стратегии.

Таким образом, рассматривая управление персоналом в контексте стратегического управления организацией, формирование стратегии управления персоналом предполагает следующие этапы:

1. разработка миссии организации;
2. анализ внешней и внутренней среды;
3. формирование и выбор стратегии;
4. реализация стратегии;
5. оценка и контроль за ходом реализуемой стратегии.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

• Риск. Он является фактором жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
• Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
• *Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при в выборе конкретной стратегической альтернативы.
• *Фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.

Формирование стратегии управления персоналом может проходить двумя способами:

1. снизу — вверх:

Подразделения ——— ► Собственная стратегия и план мероприятий ————► Интеграция в единый план организации;

1. сверху — вниз:

Руководство ———— ► Стратегия развития ——— ► Стратегия и план для каждого подразделения.

Самым эффективным, по мнению большинства исследователей, является формирование стратегии управления персоналом способом «сверху-вниз», где доминирующая роль в разработке кадровой стратегии принадлежит высшему руководству, которое сначала определяет общую стратегию управления персоналом организации, а затем стратегии для каждого конкретного подразделения предприятия.

Данный подход к формированию кадровой стратегии более предпочтителен, так как имеет ряд значительных преимуществ, обеспечиваемых участием высшего руководства:

 высокое качество оценки внешней деловой среды и определения тенденций в ее динамике;

 связь с общей стратегией развития компании;

 определение приоритетов, актуальных для всей организации.

Большинство ведущих руководителей утверждают, что кадровая стратегия является составной частью общей экономической стратегии предприятий и следствием перспективного планирования их хозяйственной деятельности. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

Выделяется четыре концепции планирования работы с персоналом на предприятии:

• кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом;
• стратегия организации зависит от кадровой стратегии;
• кадровая стратегия и стратегия организации в целом взаимозависимы;
• кадровая стратегия и стратегия организации определяются интерактивно.

Первый тип: кадровая стратегия зависит от стратегии организации в целом. При данном подходе выделяют кадровую стратегию как средство достижения бизнес-целей предприятия, причем с учетом потребностей каждого подразделения в отдельности и компании в целом. Объясняется это тем, что требования различных отделов к сотрудникам могут значительно различаться. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

Концепция зависимости кадровой от общей стратегии имеет некоторые недостатки. Прежде всего, она предполагает необходимость быстрой адаптации методов работы с персоналом к изменениям в ведении бизнеса. Однако именно такие ресурсы как кадровые требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами по-другому, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не удается найти в самой компании, то используются его внешние источники, то есть рынок труда, а это всегда дополнительные затраты времени и денег. Поэтому специалисты считают, что такой метод зачастую служит одной из причин крушения смелых стратегий. Другой отрицательной стороной подобной организации процессов является высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.

Второй тип: стратегия организации зависит от кадровой стратегии. Применение данной стратегии объясняется тем, что у работодателя не всегда есть возможность найти мотивированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса лимитированы потенциалом нынешних работников. Такое ограничение особенно важно в тех случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Положительным моментом здесь является то, что стратегические планы, построенные на реально доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. Главный недостаток стратегии состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.

Третий тип: стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы. В настоящее время признанием пользуются две теории, описывающие данный тип кадровой стратегии. Это «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна.

Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:

• гарантия долгосрочной, занятости сотрудников;
• строгий отбор персонала;
• использование командного метода работы;
• зависимость оплаты труда от его результатов;
• развитая система тренингов;
• незначительные статусные различия;
• интенсивность предоставления информации коллективу.

«Интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна основывается на том, что существует некий единый взгляд на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Такая стратегия создается на длительный период и требует согласованности на многих уровнях: кадровой и бизнес-стратегии, различных инструментов управления человеческими ресурсами, интересов ответственных лиц и персонала. Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который необходимо не только правильно применять, но и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.

Таким образом, данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а, следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Четвертый тип: интерактивное определение кадровой стратегии. Многие авторы рассматривают возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками. Так, Генри Минцберг ввел понятие «стратегии зонтика». По его представлению предпринимательская стратегия, как «зонтик», ограничивает зону деятельности сотрудников организации. В ней развивается и кадровая стратегия. Одновременно политика по управлению персоналом оказывает влияние и на ведение бизнеса, не ограничиваясь функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов.

Американская школа кадрового менеджмента предлагает исходить при стратегическом планировании из следующих факторов:

• сильные и слабые стороны предприятия;
• шансы и риски рынка.

Такой подход позволяет избежать ограничения только лишь факторами рынка или ресурсами компании.

Подобный интерактивный подход имеет следующие преимущества:

• планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики (обучением, набором и так далее);
• все лица, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
• все подразделения компании могут делать предложения по новым стратегиям;
• персонал и его качества расцениваются не как средство решения проблем, а как потенциал компании.

Подобная система предполагает гибкость кадровой политики, идентификацию сотрудников с компанией, широкое участие персонала в разработке ее стратегии.

• 0shares
• Odnoklassniki
• Twitter

Понятие «стратегическое управление» было сформулировано в семидесятых годах прошлого века в связи с изменениями условий ведения бизнеса: появилась необходимость отделить руководство высшего порядка от производственного управления. В отличие от других концепций руководства стратегическое управление ориентируется на удовлетворение потребностей клиента и позволяет принимать решения, основываясь на сравнении собственного потенциала и условий окружающей среды.

Взаимосвязь курса компании и кадровой политики

Стратегическое управление персоналом целесообразно рассматривать как часть базового менеджмента предприятия, поскольку кадровая политика такого формата опирается на общую стратегию деятельности организации. А стратегическое руководство компанией, в свою очередь, строится на постулате, что основой, главнейшим ресурсом организации является персонал.

Формирование кадрового потенциала, способного на длительный период обеспечить конкурентоспособность организации, достигается с помощью:

• грамотной оценки компетенции соискателей;
• инвестиций в обучение персонала;
• продуманной системы мотивации;
• мониторинга динамики рыночных тенденций, анализа соответствия состояния штата постоянно изменяющимся внешним условиям.

Кратко суть стратегического управления персоналом можно выразить простой последовательностью вопросов.

1. В каком состоянии находится штат, а следовательно, и предприятие на сегодняшний день?
2. В каком направлении должна развиваться кадровая политика, чтобы соответствовать планам и задачам компании?
3. Какие действия нужно предпринять, чтобы персонал был способен осуществлять поставленные задачи?

Однако чтобы ответить на эти вопросы, необходимо сформулировать стратегические цели компании, на которые должен ориентироваться персонал-менеджмент, изучить принципы стратегического управления, выбрать оптимальную модель руководства кадрами.

Цели, задачи, объекты кадровой политики

Идеи стратегического управления обязаны своим появлением на свет крупным корпорациям, деятельность которых невозможна без долгосрочного планирования, однако применение методов и принципов стратегического менеджмента актуально и для средних или даже малых предприятий.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает система руководства сотрудниками: управляющие среднего и высшего звена, чьей основной задачей является формирование внутренней среды и культуры организации, способной поддерживать высокий уровень трудового потенциала.

Объектами стратегического управления персоналом являются:

• трудовой потенциал предприятия и перспективы его роста;
• кадровая политика;
• условия и безопасность труда;
• технологии администрирования.

Детальная разработка методов и технологий управления производится на основе первоочередных целей стратегического менеджмента, среди которых можно назвать:

• превентивные мероприятия, нацеленные на удовлетворение вероятных кадровых потребностей компании;
• разработка эффективных программ обучения, повышения квалификации, переподготовки сотрудников;
• выбор системы мотивации и уровня вознаграждения, оптимального для закрытия вакансий любого уровня;
• внедрение и развитие эффективных вертикальных (начальник—подчинённый) и горизонтальных (смежные ведомства) систем коммуникации;
• создание методов борьбы с психологическим сопротивлением коллектива переменам (информационная работа, помощь в адаптации, разработка мер поощрения).

Исходя из положения, что задачей любой организации является развитие, основанное на человеческих ресурсах, нетрудно сформулировать основные принципы управления штатами:

• оперирование долгосрочными перспективами;
• направленность усилий на повышение потенциала кадрового резерва;
• формирование условий для эффективной реализации возможностей штата;
• обеспечение наличия альтернативы выбора при изменении внутренних или внешних условий;
• применение эффективных способов контроля за внутренней средой и внешними факторами;
• оперативное внесение коррективов в структуру управления в соответствии с требованиями текущей обстановки.

Модели системы управления персоналом

Особенности избираемой системы стратегического управления персоналом организации зависят от целей компании, её традиций, общей внутренней политики.

1. Расчёт на собственные силы. Этот стиль управления характерен для крупных компаний, занимающих прочное место на рынке. Руководители таких организаций владеют навыками стратегического планирования, благодаря чему основные задачи компании прописаны на пять–семь лет вперёд. В таких условиях целесообразно заранее подготавливать группу специалистов для производства и реализации запланированных к выпуску продуктов. Успех стратегии обеспечивается привлекательностью организации как работодателя, перспективами роста молодых сотрудников, наличием работников, которых можно переобучить, и способностью рынка труда предоставить кандидатов необходимого уровня.
2. Упор на привлечение готовых специалистов. Преимущество данной модели в том, что её разработка занимает немного времени, это важно, если условия требуют оперативного реагирования, например, внедрения на неосвоенный рыночный сегмент. К недостаткам можно отнести довольно высокий уровень расходов на оплату труда профессионалов и риски, связанные со способностью новых специалистов быстро адаптироваться в системе.
3. Стремление к эффекту синергии характерно для небольших консалтинговых фирм, деятельностью которых является быстрое и качественное выполнение научных, внедренческих или проектных работ. Управление персоналом нацелено на оптимизацию численности штата путём задействования малого числа высококлассных специалистов.
4. Политика среднего уровня компетенции. Данная стратегия применяется в зрелых организациях с авторитарным руководством, которое координирует выполняемую работу, поскольку предоставлять свободу действий сотрудником средней квалификации не всегда разумно. Из плюсов такого пути можно назвать невысокие расходы на оплату труда специалистов среднего уровня и малые временные затраты на обучение. Из минусов: уровень сложности достижимых задач ограничен компетенцией персонала.
5. Индивидуальность и независимость. Применяется в компаниях, чьи руководители не видят необходимости в постоянном пристальном контроле за деятельностью сотрудников. Методы грамотного, гибкого руководства позволяют минимизировать затраты на управление штатами. Подобная стратегия характерна для относительно нового метода управления организацией с помощью онлайн-технологий.
6. Принцип командности наиболее ярко проявляется в японских корпорациях. Отличительные черты: высокая степень лояльности компании и личной ответственности работников; возможность карьерного роста как мотив отходит на второй план; размер поощрения напрямую зависит от степени выполнения поставленных задач.

В других системах дифференциации теоретики менеджмента выделяют стратегии инновационных предприятий, модель ликвидационной политики, ориентированность на потребителя.

В реальных условиях редко можно встретить ту или иную структуру стратегического управления персоналом в чистом виде. Методы кадровой политики совмещают разные варианты или заменяются на противоположные модели по мере изменения задач, статуса, конкурентоспособности компании.

Этапы стратегического управления кадрами

Приступать к стратегическому управлению можно только после того, как определены генеральные планы и задачи организации.

Построение эффективного механизма персонал-менеджмента начинается со сбора информации, анализа и оценки текущих условий, на основе которых возможно осуществлять долгосрочное планирование.

Анализ

На первоначальном этапе необходимо провести анализ внутренней ситуации компании, её имущественных резервов, финансовых возможностей, компетентности сотрудников, реальных перспектив развития. Здраво оценив конкурентные преимущества и недостатки предприятия, нужно соотнести их с динамикой рыночной инфраструктуры, учитывая политику конкурентов, правовые, экономические, политические факторы, научно-технические достижения.

Цель анализа — сформировать объективную картину потенциальных возможностей и угроз, на основе которой можно выбрать направление, в котором будет развиваться оргсистема стратегического управления персоналом.

Планирование

Разработка выбранной стратегии должна учитывать:

• возможность усовершенствования штатов — численность, возраст, квалификация сотрудников;
• размер затрат на обучение, оплату труда, мотивационные вознаграждения, социальные гарантии;
• разницу между сложившимся и запланированным уровнем этих аспектов.

Задача разработки необходимой модели стратегии может оказаться настолько сложной и объёмной, что для осуществления всех планов не хватит финансовых, кадровых или иных ресурсов. Следовательно, необходимо предварительно определить ключевые позиции, требующие развития, и пункты, которыми можно пожертвовать без ущерба для генерального плана.

Кроме того, необходимо создание резервного плана действий на случай непредвиденного изменения внешних или внутренних обстоятельств (например, массовые банкротства и беспрецедентная волна сокращений, проводившаяся компаниями в 1998 году, наглядно показали плачевные последствия неподготовленности менеджеров к кризису).

Реализация и контроль

Реализация внедрения стратегических приёмов управления осуществляется с помощью системы краткосрочных и среднесрочных планов, разработанных для каждого подразделения и увязанных друг с другом в единый механизм реорганизации. Для контроля применяется система отчётности от нижестоящих к вышестоящим звеньям, с помощью которой сверяется соответствие реальных ключевых показателей запланированному уровню.

Таким образом, стратегический менеджмент в управлении персоналом разрабатывает и реализует комплекс мероприятий, нацеленных на оптимальное использование трудовых ресурсов:

• усовершенствование системы найма;
• разработка норм взаимодействия сотрудников, отделов, описание механизмов разрешения конфликтов;
• проведение исследований по прогнозированию потребностей в качестве и количестве кадров;
• внедрение информационного обеспечения;
• оптимизация форм стимулирования сотрудников;
• пересмотр принципов формирования кадрового резерва (его наполнение должно опережать возникновение реальной потребности).

Набор изменяемых механизмов оргструктуры зависит от потребностей и возможностей предприятия, но в любом случае должен быть нацелен на качественные изменения работы с персоналом.

Стратегическое управление персоналом в современной организации

За последние годы в теории менеджмента появилось понятие «идеальная система управления». Суть её заключается в парадоксальном утверждении, что ИСУ должна выполнять возложенные на неё функции, не имея при этом функциональных структур.

Традиционно ИСУ реализуют, ликвидируя отдел кадров и передавая функции другим подразделениям: делопроизводство — бухгалтеру; поиск линейных сотрудников — начальнику подразделения. То есть функции управления персоналом распределяются по всем структурам. В некоторых случаях (в основном, на малых предприятиях, где владелец способен отслеживать все процессы) схема себя оправдывает, однако она имеет существенный минус: участники системы не скоординированы друг с другом и, по сути, не несут личной ответственности за достижение целей персонал-управления.

Однако вполне возможно построить идеальную модель управления персоналом, лишённую подобных недостатков, если опираться на современные технологии и методики, например, онлайн-администрирование. Управление компанией через интернет подходит не только тем, кто производит виртуальные или электронные продукты. Организации, имеющие физические офисы или производственные ресурсы тоже могут реорганизовать свои системы управления с помощью виртуальных инструментов:

• программ, обеспечивающих контроль за использованием рабочего времени, а также эффективностью труда удалённых сотрудников;
• систем корпоративной коммуникации;
• ресурсов, позволяющих проводить совещания, обсуждать проекты, работать с отчётной документацией.

Концепция удалённого управления может показаться непривычной, но имеет смысл всерьёз рассмотреть этот вариант, поскольку он имеет массу преимуществ перед традиционными методами.

1. Неограниченный доступ к рынку труда, позволяющий находить недорогие трудовые ресурсы: высококлассный специалист может проживать и трудиться на компанию в маленьком городе, при этом маловероятно, что он потребует зарплату, соответствующую уровню мегаполиса.
2. Экономия на обслуживании физических ресурсов компании: для сотрудников, работающих из дома, не нужно арендовать офис, покупать оборудование.
3. Личная свобода собственников бизнеса: современное развитие и доступность систем связи позволяют руководителю контролировать деятельность организации практически из любой точки планеты.

Главное, с чего стоит начать внедрение идеальной системы управления — это сформулировать сначала для себя, а затем внушить своим сотрудникам следующую концепцию: личный компьютер работника является частью офиса. Подобный подход поможет осознать реальность применения методов удалённого управления, минимизирует проблемы низкой способности к самодисциплине и организации работников, уменьшит психологическое сопротивление работников при установке контролирующих программ на личный терминал.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом — обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.

2. Формирование такой внутренней среды организации, в которой внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала.

3. Исходя из целей стратегического управления и формируемых им конечных результатов деятельности можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость оргструктур.

4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одна из основ стратегического управления — разграничение полномочий и задач как с точки зрения их соответствия стратегии, так и иерархического уровня их исполнения. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию вопросов стратегического характера в службах управления персоналом и делегирование части оперативно-тактических полномочий в ведение функциональных и производственных подразделений организации.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Чем же обусловлена необходимость применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является усиление потенциала (который включает производственную, инновационную, ресурсную, человеческую составляющие) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персоналу и, в частности, формированию необходимого набора его компетенций и их использованию.

Компетенции представляют собой совокупность знаний, навыков, опыта, способов выполнения должностных обязанностей, а также личностных качеств и способов общения, которые обеспечивают формирование ценностей у работников и являются оригинальными по отношению к конкурентам.

Компетенции следует отличать от компетентности, являющейся уровнем, степенью овладения знаниями, умениями, навыками, достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

В условиях стратегического управления существенно возрастает роль службы управления персоналом в постоянном наращивании компетентности сотрудников.

Однако технологии стратегического управления персоналом пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом.

К таким проблемам относятся:

— появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых работников;

— рост цен на услуги образовательных и консультационных учреждений;

— переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий производства и услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;

— отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;

— проблемы долгосрочного планирования численности и структуры работников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Наиболее важные с точки зрения стратегического управления причины возникновения этих проблем:

— содержание деятельности некоторых подсистем системы управления персоналом не соответствует требованиям внешней среды (например, подсистем планирования и маркетинга персонала, мотивации поведения персонала, развития персонала). Концентрация функций стратегического характера в ведении служб по управлению персоналом сопровождается слабым развитием стратегических аспектов в управлении;

— существующее понимание роли и процессов воспроизводства персонала не учитывает «инвестиционного» характера вложений в персонал;

— отсутствуют разработки по применению технологий стратегического управления в сфере управления персоналом. Ситуация, сложившаяся в данной сфере управленческой деятельности, может быть охарактеризована как интуитивный поиск удачных решений по устранению проблем.

Анализ ряда крупных отечественных предприятий позволил сформулировать их проблемы в области управления персоналом на этапе рыночных реформ и возможности их разрешения при формировании систем стратегического управления персоналом (табл. 4.2).

Человеческим ресурсам организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), присущ долгосрочный характер использования и возможность трансформаций в процессе управления ими. Они подвержены некоторым видам износа, поэтому их необходимо восстанавливать и воспроизводить.

Неэффективность применения в управлении персоналом принципов оперативно-тактического управления в рамках стратегического управления организацией как раз и обусловлена тем, что оно не учитывает указанные выше особенности и характеристики персонала как объекта стратегического управления.

Использование персонала как ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного срока его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии требуют больших капитальных вложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, так как персонал является объектом капитальных вложений. Но инвести-

Таблица 4.2. Проблемы в деятельности системы управления персоналом (СУП) на этапе рыночных преобразований

Проблемы и место их возникновения	Причины проблем	Способ устранения в рамках предприятия
1. В субъекте управления персоналом Понимание роли и места СУП в системе хозяйствования не соответствует и стратегическому действительному объему характеру задач, требующих решения	Устаревание знаний персонала аппарата управления предприятия Недостаточный уровень профессионалъно-квалифицикационной подготовки административно-управленческого персонала (АУП) Применение затратных («персонал — затраты») подходов к персоналу, несоответствующих современным технологиям управления (стратегическое управление, менеджмент знаний)	Переподготовка в вузах и школах менеджмента, других специализированных учебных заведениях. Обучение персонала Изучение и применение подходов к персоналу, учитывающих долгосрочный характер его использования и воспроизводства
2. В объекте управления персоналом Проблемы социальной среды Устаревание знаний специалистов высокой квалификации	Отсутствие анализа и учета изменений в социальной среде и их воздействий на решения в сфере управления персоналом. Механистический подход к управлению персоналом Длительное отсутствие работы по специальности. Изменение технологий производства и управления	Использование практики консультаций профессиональных социологов и психологов Применение систем управления персоналом, учитывающих многофакторные зависимости и ориентирование на стратегическое управление Переподготовка, ротация, наем и обучение персонала Сокращение численности персонала и подготовка внутреннего рынка рабочей силы
3. В структуре рынке рабочей силы (РРС) Отсутствие методической базы по формированию внутреннего РРС Недостаток информации о состоянии внешнего РРС Появление дефицитных категорий персонала Возрастные «провалы» в структурах РРС по отдельным категориям работников Профессиональная узкопрофильность молодежи Отсутствие специалистов в области стратегического управления	Не поставлены задачи по разработке и формированию внутреннего РРС Отсутствие опыта масштабного поиска и вербовки персонала; несовершенство применяемых методов маркетинга персонала Непристижность и отсутствие отдельных видов работ в предшествующие 5-8 лет Недостатки системы профессионального образования Новизна направления Отсутствие методической базы	Формирование внутреннего РРС; внедрение функции маркетинга персонала Создание финансового резерва для экстренного приобретения, обучения или подготовки необходимого персонала Совершенствование связей со школой, училищами, вузами в долгосрочном аспекте Переподготовка имеющегося персонала (внутренний РРС) в соответствии с потребностями; создание собственной образовательной базы Разработка либо приобретение пакета документации по формированию системы стратегического управления предприятием
4. На предприятии в целом Отсутствие системы стратегического управления предприятием	Недооценка возможностей стратегического управления	Подготовка, переподготовка, обучение АУП предприятия; формирование «стратегического образа мыслей»; формирование соответствующей корпоративной культуры

рование денежных средств может производиться только с позиций стратегической целесообразности.

В стратегическом управлении персоналом в качестве объекта управления рассматриваются «содержательные» характеристики персонала (знания, навыки, способности, социальный статус, нормы поведения и ценности, профессионально-квалификационные, иерархические и демографические структуры). Эти характеристики, носителем которых он является, выражают с точки зрения долгосрочной перспективы потенциал персонала организации. Кроме того, объектом стратегического управления являются и технологии управления персоналом (технологии реализации трудового потенциала, воспроизводства и развития персонала). В совокупности они образуют трудовой потенциал организации.

Применение методов стратегического управления становится реальной практикой в управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Omron, Toyota, Carco, использующие методы стратегического планирования кадров, основу которых составляет продуманная, основанная на рыночных принципах стратегия. Руководство кадровых служб становится пол

ноправным членом общего руководства предприятий и участвует в выработке стратегий корпораций. Особое место отводится оценке и формированию кадрового потенциала, его профессиональному росту и развитию, повышению творческой и организационной активности.

В России изменения, связанные с проведением рыночных реформ, послужили катализатором создания условий для формирования управленческих систем с применением элементов стратегического управления, наметили точку отсчета качественно нового этапа его развития.

Можно отметить, что стратегическое управление трудовым потенциалом организаций формировалось последовательно.

На первом этапе создавались предпосылки и оценивались перспективы развития. Наряду с этим характерным признаком этапа явилось отсутствие практического интереса к стратегическим методам управления персоналом организаций.

Это объясняется следующими причинами: инерцией старых методов работы; отсутствием альтернативных технологий управления, «информационными дырами»; дискретным характером происходящих изменений и временным «положительным» эффектом. Остановка деятельности многих организаций, вынужденное сокращение численности персонала незамедлительно сказались на насыщении рынка труда. Предложение превысило спрос. Запросы организаций, основанные на требованиях новых технологий, понимании тенденций развития рынка и более высокого уровня возникающих задач, удовлетворялись армией высококвалифицированных специалистов научно-технического комплекса.

Второй этап в развитии практического стратегического управления персоналом, который также нельзя назвать успешным, связан с пониманием такой необходимости и стремлением вносить изменения в свою деятельность. Ему свойственны понимание и признание роли функционального направления «управление персоналом»; опережение спроса на рынке труда по некоторым специальностям, появление дефицитных профессий; ужесточение конкуренции, повышение уровня технологий; разработка новых нетрадиционных видов деятельности; усложнение криминальной ситуации.

Организации выявили для себя ряд новых проблем: отсутствие специалистов нужного профиля и квалификации; появление необходимости решения вопросов, связанных с надежностью персонала; вопросы закрепленности (текучести) работников, обладающих специфическими, в том числе конфиденциальными, знаниями.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организации.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом. Это небольшая часть широко диверсифицированных финансово-промышленных объединений и предприятий с большими финансовыми и организационными возможностями, развитой региональной сетью.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала. Это организации с устойчивым финансовым положением, стабильными технологиями и диверсифицированным продуктом. Могут быть достаточно компактными по размерам и иметь среднюю численность персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности. К ним относятся средние и крупные предприятия различных организационных форм, региональной разветвленности, диверсифицированно ??? технологий и продуктов.

Стратегическое управление персоналом может протекать эффективно только в рамках системы стратегического управления персоналом. Под ней подразумевается упорядоченная и целенаправленная совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых субъектов, объектов и средств стратегического управления персоналом, взаимодействующих в процессе реализации функции «стратегическое управление персоналом». Основным рабочим инструментом такой системы является стратегия управления персоналом.

Таким образом, система стратегического управления персоналом обеспечивает создание структур, информационных каналов, а главное — формирование стратегии управления персоналом, ее реализацию и контроль за этим процессом.

Из определения стратегического управления персоналом следует, что оно направлено на формирование конкурентоспособного трудового потенциала организации с целью реализации стратегии управления персоналом. Исходя из этого, все функции системы управления персоналом можно сгруппировать по следующим трем направлениям: обеспечение организации трудовым потенциалом; развитие трудового потенциала; реализация трудового потенциала.

В табл. 4.3 представлен один из возможных вариантов состава функций по этим трем направлениям деятельности системы управления персоналом и их содержание.

Стратегическое управление персоналом носит двойственный характер. С одной стороны, оно является одним из функциональных направлений в рамках стратегического управления организации (наряду с маркетингом, инвестициями и др.), с другой — оно реализуется посредством конкретных функций управления персоналом, направленных на выполнение стратегии управления персоналом, и с этой точки зрения является функциональной подсистемой системы управления персоналом. Подтверждением этому является содержание табл. 4.3, где представлен состав конкретных функций управления персоналом, имеющих стратегическую направленность для реализации выработанной стратегии управления персоналом.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы.

1. Полное обособление этой системы в самостоятельную структуру в виде департамента или отдела стратегического управления персоналом (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа (звена) стратегического управления персоналом в подразделении системы управления персоналом (без

Таблица 4.3. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом

Обеспечение трудовым потенциалом	Развитие трудового потенциала	Реализация трудового потенциала
Анализ трудового потенциала Планирование персонала Наем Отбор (маркетинг) персонала Прием Адаптация Высвобождение	Обучение Планирование служебной карьеры Обеспечение социальной стабильности Социальное развитие Формирование корпора­тивном культуры Формирование имиджа организации	Организаций труда Координация трудовой дея­тельности Мотивация Контроль Компенсации Администрирование Оценка результатов труда

обособления в структурную единицу) в виде рабочей группы (например, группа стратегического планирования персонала в отделе планирования и маркетинга персонала).

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы путем распределения функций по стратегическому управлению персоналом в существующих звеньях системы управления персоналом: в отделе найма, мотивации и оплаты труда, обучения и др. (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом». На рис. 4.6 показан возможный вариант построения организационной структуры системы стратегического управления персоналом на базе существующей службы управления персоналом организации. Такой вариант построения структуры основан на значительно больших по сравнению с другими возможностях по разработке, контролю реализации и координации стратегических планов подразделений системы управления персоналом.

Цели и задачи стратегического управления

Стратегическое управление – это концепция системного подхода к управлению организацией, включающая:

• человеческий потенциал как основу организации;
• ориентацию производственной деятельности на существующие запросы общества;
• гибкое регулирование внутриорганизационных процессов;
• учет и реагирование на внешние вызовы;
• направленность на достижение устойчивых конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Данная концепция определяет направления развития организации, использования имеющегося потенциала и ресурсов на длительном периоде.

Стратегическое управление – это комплекс управленческих решений и действий, ориентированных на достижение глобальной цели и реализацию миссии организации.

Цели стратегического управления имеют три уровня:

1. Миссия организации – это главная цель функционирования организации. Через реализацию миссии организация достигает своей основной цели. Например, для производственных коммерческих организаций основной целью, является получение прибыли, соответственно, миссия должна способствовать достижению данной цели. Ни в коем случае не наоборот.
2. Генеральная цель – может выражаться в определенных измеримых показателях и должна быть конкретизирована в объективном выражении. Например, для производственной организации такой целью может быть определенный объем реализации продукции.
3. Ключевые цели – это общеорганизационные цели, которые, так или иначе, должны быть направлены на достижение генеральной цели. Это могут быть задачи отдельных подразделений, промежуточные цели, по достижению которых организация достигнет генеральной цели.
4. Цели второго порядка – это группы целей, каждая из которых соответствует конкретной ключевой цели. Эти цели также способствуют реальному воплощению генеральной цели.

Систему целей можно представить в виде следующей схемы.

Цели стратегического управления

Стратегия организации – это система стратегических решений, направленных на достижение генеральной цели и реализацию миссии организации.

Таким образом, стратегическое управление имеет структурированную по иерархическому принципу систему целей, приоритет всегда отдается ключевым целям организации. Для реализации генеральной цели и ключевых целей на стратегическом уровне необходимо решить определенные задачи или подцели (цели второго порядка) в рамках достижения глобальной цели. Эти задачи не должны противоречить ни задачам по другим направлениям, ни целям других направлений, ни глобальной цели. Цели следующего порядка также не должны конфликтовать ни между собой, ни с глобальной целью. Залог успешного стратегического управления в составлении корректной программно-целевой концепции в организации в правильном согласовании всех целей и отдельных элементов. При этом каждая из целей второго порядка также имеет свое деление на отдельные задачи.

Система стратегического управления

Стратегическое управление включает в себя разработку следующих элементов:

Бесцельное составление долгосрочных планов, поиски универсальных решений на многие годы вперед не отвечают критериям стратегического управления. Напротив, стратегическое управление ориентировано на системное определение трех аспектов:

1. Что организация должно делать сейчас.
2. Что нужно сделать, чтобы добиться в желаемых целей в будущем.
3. Как реагировать на изменение условий, в которых функционирует организация.

Система стратегического управления определяет действия в настоящее время, которые обеспечат определенное будущее, а не вырабатывает план того, что нужно делать в будущем.

Все эти действия должны соответствовать критериям:

• реальность и выполнимость;
• соответствие потенциалу организации;
• согласованность всех действий и подчиненность стратегии организации;
• соответствие внешним условиям, в которых функционирует организация;
• обеспеченность ресурсами;
• риск должен быть оправданным.

Таким образом, стратегическое управление предполагает, что важно не только сформулировать план, но и обеспечить реализацию всей совокупности действий по его исполнению.

Особенности стратегического управления

Преимущества стратегического управления	Недостатки стратегического управления
Руководство всей организацией на основе направленности всей организации на ключевой аспект стратегии: чего хочет достичь фирма и каким образом она будет этого добиваться.	Стратегическое управление не дает точной картины будущего. Это качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организации в будущем, какую позицию занимать на рынке, и какую иметь организационную культуру.
Ориентация менеджеров на необходимость более четко реагировать на обозначающиеся перемены, новые возможности и опасные тенденции.	У стратегического управления нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач в конкретных ситуациях. Это идеология бизнеса.
Предоставление руководителям рациональной основы для оценки возможных альтернатив вложения средств в отдельные проекты и развитие персонала на основе наличия четких критериев оценки таких проектов.	Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Стратегически обоснованные приоритеты распределения ограниченных ресурсов.	Необходимо создание и осуществление стратегического планирования. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации. Необходимо создание служб, осуществляющих отслеживание окружения.
Возможность добиться системного и взаимоувязанного принятия решений на всех уровнях управления организацией.	Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.
Координация многочисленных стратегических решений различных руководителей для всей организации.	Важнейшей составляющей стратегического управления является не столько стратегическое планирование, сколько реализация стратегического плана.
Повышение активности управления и противодействие тенденциям к принятию оборонительных решений или к ответным действиям.	Организация не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нет возможностей для создания служб стратегического выполнения.

Структура стратегического управления

Традиционный подход к управлению основан на реагировании организации на изменения внешней среды – это реактивное управление. Такой подход позволяет в случае отклонения от желаемого состояния принять определенные решения, выполнение которых позволит добиться необходимого результата. По факту, реактивное управление имеет следующую последовательность действий: оценивается степень отклонения от желаемого состояния, определяется характер и причина отклонения, затем реализуется определенное управленческое решение и система возвращается в желаемое состояние. Под системой в данном случае понимается конкретная организация.

Стратегическое управление должно осуществляться не только в рамках реализации проектов, поддерживающих стратегию фирмы и дающих ощутимые результаты, но и в рамках функционирования организации в целом. Поэтому наиболее важным аспектом выступает возможность создания внутри организаций условий и среды, благоприятствующей проактивному стилю принятия решений и соответственно противодействующей пассивному реагированию на уже свершившиеся изменения.

Проактивное управление – это стратегическое управление, ориентированное на «опережение».

Но проблема как раз и состоит в том, что управленческое воздействие обычно осуществляется уже после того, как изменилась текущая ситуация и об этом стало известно. К такому подходу можно спокойно относиться до тех пор, пока темпы изменений окружающей среды позволяют «выправлять» ситуацию, что возможно только в случае, если эти изменения происходят не слишком быстро.

Последняя четверть XX века и начало XXI века продемонстрировали тенденцию, что в отличие от предыдущей истории человечества темпы развития общества стали носить почти взрывной характер: изменения происходили все быстрее, а их последствия становились все менее предсказуемыми. И. Ансофф еще в 1990-х гг. писал о необходимости управлять на основе так называемых «слабых сигналов», выявляя основные тенденции возможных изменений на самых ранних стадиях. То есть он указывал на необходимость по мере усиления турбулентности внешней среды осваивать именно «проактивный» стиль управления.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов.

Структура стратегического управления

Уровни стратегического управления

Стратегическое управление осуществляется на трех уровнях: корпоративном, уровне предприятия и функциональном.

1. На корпоративном уровне решаются проблемы стратегии, главных целей, ключевых направлений деятельности, ресурсного обеспечения.
2. На уровне предприятия решаются главным образом проблемы конкурентной стратегии.
3. На функциональном уровне создаются конкретные предпосылки для реализации стратегии.

В идеале структура стратегического управления начинается на корпоративном уровне, а далее происходит распространение сферы принятия стратегических решений на более низкие функциональные уровни: производственные участки, маркетинг, финансы, исследования и разработки, персонал. В итоге, это способствует формированию в компании совершенно нового подхода к бизнесу и расширению возможностей выбора для назначения на должности исполнителей, которые также требуют знаний в области бизнеса.

Уровень предприятия в стратегическом управлении характеризуется нацеленностью на совокупность видов хозяйственных деятельности, соответствующих деятельности той конкретной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии фирмы. Предприятие добивается успеха в том случае, если каждый функциональный отдел является одновременно и производительным, и эффективным. Каждое подразделение предприятия должно выполнять ту работу, с которой способно хорошо справляться, и располагать продуманной функциональной стратегией, увязанной с деловой стратегией компании.

На функциональном уровне разработка стратегии подразумевает активные действия в рамках определенных функций на разных уровнях организации. На этом уровне стратегического управления все сводится к такой ориентации того или иного функционального подразделения (отдела) в соответствии с общей деловой стратегией, которую каждый имеющий к ней отношение работник воспринимает как логическое продолжение своей деятельности.

Благодаря стратегическому управлению становится возможным функционирование конкурентоспособной фирмы. Конкурентоспособная фирма следует стратегической ориентации, а стратегически ориентированная фирма выбирает отрасль конкуренции, а не принимает сферу конкуренции как данную.

За счет стратегического управления организация не просто максимизирует прибыль путем минимальных затрат, а ищет стратегические преимущества в соответствии с внедренными инновациями продукта, производства или организации.

Стратегическое управление предполагает, что целью фирмы является получение стратегического преимущества путем постоянного усовершенствования производственного процесса и продукта. Следование исключительно по пути минимизации производственных затрат при постоянстве производственных операций, ассортимента и дизайна продукции в этом случае не рассматривается в качестве целесообразного. Хотя такая структура не отвергает важности инноваций, однако, как только цель достигнута и снижен уровень издержек, то методы производства «рутинизируются» и всякие изменения отторгаются.

Стратегическое управление придает большее значение инновациям в форме накопления сбалансированных взаимных изменений продукта, производства и организации. В этом контексте создание производственных знаний – это не просто информация, а результат решения проблемы. Способность эффективно использовать последнее обстоятельство является одной из основ стратегического управления.

Перспективы развития организации часто связаны с интеграцией производственной цепочки. В долгосрочной перспективе стратегическое управление может связывать производственные единицы в производственную цепочку, от первой до последней фазы превращения сырья в конечный продукт, что позволяет обрести еще большие возможности на рынке. Стратегическое управление ориентировано на использование трех форм координации в продуктовых цепочках:

Формы координации в стратегическом управлении

№	Форма координации	Характеристика
	Иерархо-бюрократическая и иерархо-клановая в системе вертикально интегрированных предприятий	Данный вид характерен, когда предприятия работают в одной отрасли, но находятся на различных стадиях производства готового продукта.
	Рыночная для атомистических и независимых фирм	Эта форма органически развивается в тех ситуациях, когда фирма так или иначе зависит от внешних поставщиков в выполнении мелких контрактов, но основной производственный процесс выполняется самостоятельно.
	Совещательно-кооперативная для самостоятельных, но экономически взаимозависимых фирм	Данная форма делает возможным поток идей между фирмами, так же как материальных заказов, денег и продукции. Выгоды от совокупной деятельности будут зависеть от установления норм, которые определяют индивидуальные действия. Это также является частью стратегического управления, но уже на уровне объединения фирм.

Дальнейшее развитие стратегического управления предполагает, что фирма должна предусматривать не только конкуренцию, но и кооперацию фирм для осуществления совместных услуг, формирования «правил игры на рынке» и создания взаимодополняющих инвестиционных стратегий. Такая возможность обеспечивается существованием в каждой отрасли разнообразия межфирменных отношений и внешних агентств, таких, как: информационные структуры, образовательные программы, системы подготовки кадров, рыночные соглашения и комиссии по регулированию, каждая из которых обслуживает межфирменную кооперацию.

Одно из условий стратегического управления на уровне отрасли в целях повышения конкурентоспособности за счет межфирменной кооперации – это тщательное обоснование цели кооперирования. Установление такой цели является фактически обоснованием и реализацией конкурентной стратегии отрасли, которая осознанно поддерживается стратегиями отдельных действующих в ней предприятий.

Другое условие стратегического управления на уровне отрасли – отслеживание действий фирм, не соблюдающих общепринятой стратегии в отрасли, и скоординированная реализация действий, пресекающих подобные действия. Таким образом, межкорпоративное регулирование рынка основано на совокупной заинтересованности в сдерживании индивидуальных рациональных действий, что подразумевает коллективную рациональность и социальную ответственность.

Таким образом, задача стратегического управления состоит не в том, чтобы подстроится под внешние воздействия, а научиться предупреждать их и реагировать на них.

Понятие, принципы и этапы процесса стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в 60-70-х годах XX в., чтобы отличить текущее управление, осуществляемое на уровне хозяйственных подразделений, от управления на высшем уровне руководства. В процессе своего развития управление как практическая деятельность в 80-х годах перешло на новый этап, отличительной особенностью которого является смещение внимания высшего руководства в сторону внешнего окружения, что позволяет своевременно и адекватно реагировать на происходящие в нем изменения и обеспечивать организации преимущества перед конкурентами.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует на вызов со стороны внешнего окружения, проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, ориентируясь в своей деятельности на потребности покупателей, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Основными принципами стратегического управления как вида управленческой деятельности являются:

— долгосрочность оцениваемых перспектив и принимаемых решений;

— направленность управленческих воздействий на изменение потенциала объекта управления (производства продукции, услуг, технологии, персонала и др.) и создание возможностей более эффективной реализации данного потенциала;

— первоочередной учет при разработке и принятии управленческих решений состояния и возможных изменений внешней для организации среды;

— альтернативность выбора управленческих решений в зависимости от состояния внутренней и внешней среды организации;

— осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременного внесения изменений в управленческие решения.

Этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов, которые логически вытекают один из другого, и между ними существует устойчивая обратная связь и взаимовлияние.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения.

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию.

Анализ внутренней среды показывает тот потенциал и те внутренние возможности, на которые может рассчитывать организация для проведения успешной конкурентной борьбы, для достижения поставленных целей и реализации своей миссии, а также в случае необходимости их корректировки. Кроме того, внутренняя среда обеспечивает возможность нормального существования персоналу организации, предоставляя ему работу, участие в управлении, в прибылях и капитале, разрабатывая меры социальной защиты и т.п.

Анализ внутренней среды проводится по следующим направлениям:

— персонал организации, его потенциал, квалификация, интересы и др.;

— организация управления;

— производство, включая все этапы его общего цикла – от исследований и разработок до оперативного планирования;

— либо другая основная деятельность организации;

— финансы организации;

— маркетинг;

— организационная культура и др.

Изучение среды организации, проводимое в условиях стратегического управления, позволяет:

— при анализе внешней среды – выявить возможности, которые открываются перед организацией и которые она должна использовать для укрепления своих позиций на рынке, или угрозы для ее деятельности, т.е. вскрыть нежелательные обстоятельства, которые могут ухудшить рыночную ситуацию;

— при анализе внутренней среды – определить сильные стороны организации, ее преимущества, которые необходимо использовать для реализации возможностей (т.е. это та база, на которую опирается организация в конкурентной борьбе и которую необходимо укреплять), и слабые стороны, ухудшающие состояние организации, которые необходимо нейтрализовать, исправить, избавиться от них.

Определение миссии организации и стратегических целей для ее выполнения является вторым этапом процесса стратегического управления. Миссия – это четкая формулировка предназначения организации, утверждение того, для чего и по какой причине она существует.

В миссии должны быть отражены следующие аспекты:

— сфера деятельности организации, т.е. какой продукт предлагается покупателям или клиентам, на каком рынке она работает и реализует свой продукт;

— целевые ориентиры организации, отражающие, к чему она стремится, решение каких задач является определяющим в ее деятельности в перспективе;

— ценности или принципы, которые являются основополагающими в деятельности организации;

— какие технологии в области производства и управления использует организация, в чем ее сила и возможности успешного осуществления деятельности в долгосрочной перспективе;

— имидж, которым обладает организация.

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель – это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей – это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Формулирование и выбор стратегии – следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

Определение миссии, установление целей и выбор стратегии представляют собой управленческие решения, принимаемые высшим руководством организации для выбора основных направлений ее развития, что находит свое отражение в стратегическом плане. Стратегический план – это документ, содержащий цель организации, направления ее развития, долгосрочные и краткосрочные задачи.

На этапе реализации стратегии осуществляется комплекс действий, направленных на повышение деловой активности в финансовой, организационной и других сферах, на усиление мотивации персонала, развитие корпоративной культуры и внутренней структуры организации в целях достижения намеченных результатов.

Этап оценки и контроля реализуемой стратегии связан с появлением новых обстоятельств, изменением факторов внешней и внутренней среды, воздействующих на организацию, что приводит к необходимости корректировки выбранной стратегии. При этом могут быть уточнены цели, переориентирована деятельность организации, изменена ее политика, бюджет, структура, технология производства и управления, направления работы с персоналом, пересмотрены системы оплаты труда и т.п. Управленческие решения, принятые по этим и другим вопросам, должны улучшить стратегию организации, обеспечить ее конкурентоспособность.

Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Цель стратегического управления персоналом – обеспечить скоординированное и адекватное состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.

Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.

Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении, персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.

Компетентность персонала организации представляет собой совокупность знаний, навыков, опыта, владения способами и приемами работы, которые являются достаточными для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, являющейся характеристикой должности и представляющей собой совокупность полномочий (прав и обязанностей), которыми обладает или должен обладать определенный орган и должностные лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям.

Оценивая деятельность организаций, имеющих возможность использовать передовые методы управления персоналом, можно выделить три сложившихся типа организаций.

1-й тип. Комплексно занимаются вопросами стратегического планирования и применяют элементы стратегического управления персоналом.

2-й тип. Используют методы стратегического планирования персонала.

3-й тип. Делегируют функциональные задачи стратегического характера службе управления персоналом. Вырабатывают стратегии развития персонала и ориентируются на них в своей деятельности.

Организационно система стратегического управления персоналом строится на базе существующей оргструктуры системы управления персоналом. При этом выделяется три основных варианта организационного оформления системы стратегического управления персоналом.

1. Полное обособление системы в самостоятельную структуру (но при этом существует опасность отрыва от оперативной практики реализации стратегий).

2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельную структурную единицу (отдел стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на базе подразделений системы управления персоналом.

3. Формирование системы стратегического управления персоналом без обособления в структурные единицы (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль).

Наиболее эффективен вариант создания «штабного» стратегического отдела в рамках системы управления персоналом и координация деятельности других отделов по вопросам стратегического планирования, когда на часть персонала уже существующих подразделений этой системы возлагаются обязанности по функции «стратегическое управление персоналом».

Реализация стратегии управления персоналом

Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления.

В ходе реализации стратегии решаются три задачи:

— во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства): распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

— во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

— в-третьих, это выбор стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями, от которого зависит успех реализации стратегии управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучения и служебного продвижения, решение социальных проблем, мотивирование и вознаграждение.

Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по форме:

Цель этапа стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.