Структурная схема строительной организации

Для того чтобы создать эффективную организацию любого типа, которая будет работать стабильно и приносить прибыль, необходимо создать мощную организационную структуру.

Органы

Структура управления строительной компании состоит прежде всего из органов управления. Под органами обычно понимают работников этой фирмы, которые занимают определенные должности, а также отвечают за вверенное оборудование, используемое на подконтрольной им территории. Кроме этого, каждый сотрудник из органов управления несет определенную ответственность, а также выполняет свои обязанности.

Кроме этих органов, существует также некая техника управления, в которую входят орудия труда, использующиеся на данном участке строительных работ и подконтрольные одному из органов управления. Из-за быстрого прогресса техники управления она все в большей мере начинает влиять на органы, и, как следствие, меняется структура строительной компании.

Также стоит отметить, что органы управления в данной сфере существуют трех типов — это высшие, низшие и равноправные. Организационная структура строительной компании также обладает связями между разными органами. Такие связи разделяются на вертикальные, то есть подчинение одного органа другому, и горизонтальные, то есть равноправные.

Структура организации строительной компании

В структуре управления строительной компанией можно выделить четыре принципиально разных типа руководства. Все эти типы структур обладают своими недостатками и преимуществами.

1. Первая форма — это линейная структура. Является наиболее простой из всех. Такое построение регулирования характеризуется тем, что существует один высший орган и несколько низших. Структура строительной компании с линейной формой руководства предполагает, что у каждой группы рабочих есть один начальник, который несет ответственность за работу всей группы, а также принимает все решения, касающиеся непосредственно этих работников. Он также единственный, кто получает всю необходимую информацию от этих сотрудников.

   

2. Второй вариант регулирования — это функциональный тип, который предполагает наличие штата сотрудников, принимающих решения. Каждый из них выполняет разные функции, такие как учет, планирование и т. д. Все решения, вынесенные этими органами, должны выполняться всеми нижестоящими сотрудниками.

Комбинированные схемы управления

В настоящее время практически любая структура строительной компании основывается на комбинированных методах управления. Среди таких комбинированных систем выделяют такую, как линейно-функциональная или же линейно-штабная. Принцип работы подобных органов управления включает в себя все, что есть и у линейной, и у функциональной.

Таким образом, у каждой системы есть свой начальник, но решения принимает он не самостоятельно. При каждом директоре есть штаб специалистов в определенных вопросах, которые и занимаются решением проблем. Однако утвердить и разрешить использовать их решение может лишь директор. После того как начальник высшей ступени разрешит использование этих путей решения проблемы, они передаются нижестоящим сотрудникам. У каждого из низших чинов также есть свой штаб, который занимается реализацией пришедших документов, а также выпускает свои, распространяемые еще ниже и т. д. Это и есть сущность работы комбинированной системы управления, которая получила название линейно-штабной.

Преимущества разных систем управления

К преимуществам линейной структуры можно отнести несколько факторов. Прежде всего плюсом будет являться то, что существует единый руководитель. Из-за этого процесс обмена информацией идет строго по вертикали и не имеет задержек в других системах. Чаще всего этот вид построения используется в компаниях, где нет необходимости решать множество задач единовременно. Наибольшая эффективность раскрывается тогда, когда есть малое количество задач и все их нужно решить быстро, и в ближайшей высшей системе управления.

Естественно, что преимуществом функциональной системы будет то, что одну проблему будет решать целый штаб специалистов. Это приводит к тому, что реакция на любые проблемы ускоряется в несколько раз. Из-за этого повышается оперативность работы всех нижестоящих структур.

Недостатки различных форм управления

Как и любая другая вещь, структура строительной компании не может существовать без изъянов. К недостаткам линейных систем управления можно отнести то, что все проблемы на участке приходится решать лишь одному человеку. Это значит, что он должен быть специалистом во всем. Однако, как всем известно, быть таковым невозможно, а значит, велик риск того, что будет принято решение менее квалифицированное, чем могло бы быть. А это чревато убытками для фирмы или же проблемами на участке.

Недостатком в функциональной системе будет то, что каждое решение принимается множеством людей, а значит, будет иметь место частная позиция каждого специалиста. К тому же при таком построении органа управления возникают проблемы с решением того, какое распоряжение выполнять первым. При такой форме управления возникают проблемы с подчинением и распределением ответственности за принятое решение.

Форма управления строительной организацией

Стоит сказать о том, что чаще всего фирма создается, как ООО. Структура строительной компании с таким высшим органом управления может иметь несколько форм. Стоит начать с того, что в хорошей фирме вопрос организации управления никогда не останавливается. Процесс развития структуры должен быть на постоянной основе. Далее стоит понимать, что любая структура управления будет оцениваться советом директоров по трем критериям.

1. Содержание деятельности. Под этим чаще всего подразумевают развитие деятельности органа управления, изменение технологий, а также выпуск и жизненный цикл товара.
2. Сотрудники. Сразу после создания структуры управления в нее будут приходить люди, которые будут получать опыт, обучаться, а также выстраивать отношения в условиях производства.
3. Окружающая среда. Под этим понимают стрессовые ситуации, в которые входят такие примеры, как изменение рынка, новый закон или изменение общей структуры управления.

Эти три критерия являются одновременно и формами управления, и критериями, по которым структура оценивается.

Консорциум

Структура строительной компании, пример которой может быть рассмотрен на работе любой фирмы, — это еще не все. Существует такая вещь, как консорциум, который подразумевает под собой объединение нескольких компаний в одну, а следовательно, и объединение их структур управления. Целью такого союза является усиление конкурентоспособности, а также увеличение прибыли.

Формирование структуры строительного предприятия (строительной орга­низации) предполагает:

— формирование или уточнение структуры организации;

— определение способов управления;

— установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;

— обеспечение организации необходимыми ресурсами;

— создание внутренней культуры.

Структуру организации можно изобразить в виде схемы, которая отобра­жает подразделения, их группировку и координацию и показывает состав отде­лов, секторов и дpyгиx Линейных и функциональных единиц организации.

Структура должна соответствовать целям предприятия, и если такого со­ответствия нет, то ее необходимо реорганизовать либо заменить на новую.

При формировании структуры учитывают размеры предприятия, имею­щиеся в его распоряжении технологии (поскольку от этого зависит то, каким образом служащие связываются друг с другом, обмениваются информацией и сотрудничают в процессе своей деятельности) и персонал (очевидно, что круп­ные компании будут иметь иную структуру, нежели небольшие). Необходимо стремиться к тому, чтобы организационная структура позволяла обеспечить эффективное взаимодействие как между сотрудниками и подразделениями внутри организации, так и взаимодействие с внешней средой. В конечном счете структура организации должна способствовать выпуску продукции (предостав­лению услуг), которая удовлетворяла бы требованиям потребителей.

Формирование структуры организации осуществляется посредством раз­деления ее на производственные единицы — блоки. Блоки, в свою очередь, мо­гут объединяться в более крупные единицы. Такой процесс называется депар­таментализацией.

Вообще, делить организацию на блоки можно различными способами. Во­-первых, по выполняемым функциям, когда за каждым блоком четко определе­ны его задачи и обязанности — такой процесс будет называться функциональ­ной департаментализацией.

Во-вторых, можно выстраивать блоки организации вокруг видов выпус­каемой продукции (продуктовая департаментализация). Как правило, необхо­димость в этом возникает, когда ассортимент производимой продукции значи­тельно увеличивается.

В-третьих, с ростом организации неизбежно образование департаментов в других городах, областях, странах. Здесь уместно формировать структуру органи­защш по территориальному признаку (географическая департаментализация).

Большое влияние на структуру организации оказывает избранный способ управления. Именно он определяет ее топологию.

Способы управления подразделяются на единовластный и соучастный.

Единовластие означает, что управление производится без учета мнения коллектива. Отсюда возникает жесткая вертикаль власти.

Соучастие (партисипативное управление) призвано вовлечь работников в управление предприятием. При таком способе управления каждый член кол­лектива имеет право знать цели организации, ее финансовое состояние, выска­зывать свое мнение и свои предложения. Решающая роль в принятии стратегических решений также принадлежит коллективу. Соучастное управление явля­ется сильным мотивирующим фактором.

В созданной структуре организации следует задать режимы работы под­разделений, а также регламентировать взаимоотношения между ними.

Для нормального функционирования созданной структуры необходимо обеспечить ее деятельность ресурсами.

Поскольку организация — это, прежде всего, люди, то для ее работы необ­ходим персонал, а также материалы, оборудование, здания, денежные средства и др., в том числе информационные и временньiе ресурсы. Заметим, что орга­низационная структура должна обеспечивать условия для наиболее рациональ­ного использования каждого ресурса.

Особо следует выделить необходимость формирования внутренней куль­туры предприятия, которая представляет собой систему ценностей, убеждений и норм поведения, сложившихся в организации, и проявляется в отношениях между работающими, с организацией и с внешней средой. Такая культура должна отличаться высокой чувствительностью к изменениям внешней среды, научно-техническому прогрессу и единым для организации ценностям (чест­ность, участие, диалог, открытость, делегирование и доверие).

Выполнение функции строительного предприятия включает в себя реше­ние различных задач, которые целесообразно разделить на следующие этапы:

— формирование или корректировка организационной структуры;

— установление взаимосвязей между подразделениями в организационной структуре;

— обеспечение взаимодействия между подразделениями и персоналом внутри подразделений и организации путем контроля и регулирования (распо­рядительства) их деятельности.

Под структурой аппарата управления строительных предприятий (органи­заций) следует также понимать состав ступеней и звеньев управления, их взаи­мосвязь и подчиненность.

Современные организационные структуры предприятий имеют множество модификаций.

В зависимости от объемов работ руководитель предприятия может иметь, кроме первого заместителя — главного инженера, еще 1-3 заместителей.

Главный инженер отвечает за проведение технической политики и пра­вильную организацию строительного производства, за внедрение достижений научно-технического прогресса.

Заместители руководителя отвечают за материально-техническое снабже­ние, экономическую работу и социально-бытовое обеспечение работников. От­делы, реализуя соответствующие функции управления, организуют работу по созданию условий для выполнения заданий строительного производства.

На рис. 7 .2 и 7.3 приведены организационные структуры управления соот­ветственно крупным и средним (малым) по масштабу деятельности строитель­ным предприятием.

​

Рис. 7 .2 Структура управления крупным строительным предприятием

​

Рис. 7 .3 Структура управления строительным предприятием средней или малой мощности

На первом этапе в организации следует выделить подразделения и оп­ределить их состав. Деление происходит в соответствии с общими целями и стратегией организации. Каждое подразделение должно иметь четко опре­деленные задачи и функции (табл. 7.1). Таким образом, под организацион­ной структурой управления понимается упорядоченная совокупность звень­ев управления и связей между ними. В ней выделяют такие понятия как элементы (звенья), связи и уровни. Элементами организационной структуры являются службы, группы и работники, выполняющие те или иные функ­ции. В свою очередь, между подразделениями существуют определённые связи, среди которых выделяют горизонтальные, вертикальные, линейные и функциональные связи.

Краткое изложение основных задач и функций отделов аппарата управлением строительного предприятия (фирмы)

Производственно-технический отдел (ПТО) — Контроль за обеспечением выполнения утвержденных планов и графиков ввода в действие строительных объ­ектов в установленные сроки. Разработка мероприятий по своевременному вводу объектов в эксплуатацию и их фак­тическое заселение. Контроль за использованием трудо­вых ресурсов при строительстве объектов. Внедрение пе­редовой технологии прогрессивных методов производства работ в организациях. Контроль за разработкой и прове­дением защиты проектов производства работ на все объ­екты строительства.

Сметно-договорной отдел (СДО) — Определение оптимальной стоимости СМР по объектам с целью рационального использования финансовых средств. Заключение договоров rенподряда, подряда на капиталь­ное строительство, ремонт, реконструкцию. Согласование, утверждение сметной документации. Проверка актов вы­полненных работ. Контроль за эффективным использова­нием капитальных вложений и финансовых ресурсов. Подготовка данных о стоимости индивидуальных, серий­ных, сборных и монолитных домов, отдельных элементов по объектам. Определение и согласование с заказчиком, подрядными организациями твердых договорных цен на строительство объектов в соответствии с нормативными документами. Проверка расценок, цен и документов, предъявленных подрядными организациями к оплате за выполненные работы .

Планово-экономический отдел (ПЭО) — Формирование единой экономической политики на основе анализа состояния и тенденций развития строительного производства

Организация комплексного экономического анализа дея­тельности управления и участие в разработке меро­приятий по эффективному использованию производст­венных мощностей, материальных и трудовых ресурсов. Формирование ценовой политики организации. Разра­ботка и подготовка к утверждению проектов перспек­тивных и текущих планов экономической деятельности и развития. Формирование и определение экономической стратегии развития организации с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к из­меняющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям. Расчет и планирование финансово-экономических по­казателей.

Бухгалтерия — Организация бухгалтерского учета финансово-хозяйст­венной деятельности. Контроль за рациональным и эко­номным расходованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, за сохранностью собственности орга­низации. Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры, особенности деятельности и необходимости обеспечения его финансовой устойчивости. Своевремен­ная и четкая выверка операций по расчетным счетам в банках, расчетам с дебиторами и кредиторами. Обеспече­ние расчетов по заработной плате, а также другим расчет­ным операциям с сотрудниками. Начисление и перечисле­ние налогов, сборов и страховых взносов. Составление достоверной бухгалтерской отчетности и прочие вопросы.

­Отдел кадров (ОК) — Разработка кадровой политики. Разработка прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда. Организация работы по подбору, расстановке, изучению и использованию рабочих кадров и специалистов. Организация и проведение всех видов подготовки и по­вышения квалификации персонала. Создание резерва кадров для выдвижения на руководящие и материально ответственные должности. Учет кадров.

Юридический отдел — Обеспечение законности. Юридическая защита интересов организации. Договорная, претензионная и исковая работа.

Консультирование руководителей С1руюуркых подразделе­ний и работников по вопросам законодательства РФ. Проверка соответствия закону представляемых на подпись генеральному директору документов правового характера. Определение форм договорных отношений с учетом про­изводственных и финансовых планов, взаимоотношений с

контрагентами и др. Разработка примерных форм догово­ров. Урегулирование разногласий с контрагентами и др.

Отдел материально-технического обеспечения (ОМТО) — Обеспечение необходимыми для Производственной дея­тельности материальными ресурсами требуемого качества и количества. Организация рационального использования материально-технических ресурсов с целью сокращения издержек производства и получения максимальной при­были. Выявление и установление наиболее рациональных форм снабжения.

Составление сводных спецификаций и лимитов потребности строительных материалов и оборудования, графиков постав­ки в соответствии с графиком производства работ. Осуществление отчетности и контроля за правильным использованием выделенных материалов по целевому на­значению, за своевременным выполнением поставщиками обязательств по договорам и заказам. Изучение маркетин­говой информации, установление связей с перспективными поставщиками.

­­Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави­ло, одноуровневыми. Их главное назначение — способствовать наиболее эффек­тивному взаимодействию частей организации при решении возникающих про­блем. Такие связи имеют ряд важных преимуществ: экономят время, повыша­ют качество взаимодействия, развивают у руководителей самостоятельность, инициативность, мотивированность; обычно не формализуются в ходе проек­тирования организации и устанавливаются чаще всего на неформальной основе при использовании метода установления прямых контактов между теми, кто имеет отношение к проблеме.

Вертикальные связи — это связи подчинения, необходимость в них возни­кает при иерархичности управления. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Но при этом замедляется коммуникационный процесс, возникает опасность искажения информации и замедления процессов принятия управлен­ческих решений.

Линейные связи отражают движение управленческих решений информа­ции между линейными руководителями. Линейные связи — отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руково­дство подчиненными; эти связи идут в иерархии сверху вниз и выступают в форме приказа, распоряжения, команды.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решении по функциям управления. Функциональные связи имеют совещательную природу, реализуют информационное обеспечение ко­ординации. Они направлены снизу вверх и выступают в форме совета, реко­мендации, альтернативного решения.

Один руководитель не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей — для этого необ­ходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы, позволяет делегирова­ние полномочий.

Таким образом, делегирование полномочий представляется неотъемлемой и органичной частью организации всего управления в целом.

Делегирование полномочий означает передачу ответственности за выпол­нение части работы, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести от­ветственность руководитель.

Таким образом, делегирование полномочий включает в себя такие понятия как полномочия и ответственность, без которых оно немыслимо.

Полномочия — это ограниченное организационно закрепленное право ис­пользовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выпол­нение определенных задач.

Ответственность — это обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчи­ненным. Это помогает ему освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление.

Вместе с тем делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных и имеет принципы, на которых оно базируется.

Это — единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и ко­ординация.

Единоначалие предполагает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести ответствен­ность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие предполагает, что состав и характер полномочий должен быть адекватным составу и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны пре­вышать индивидуальные возможности сотрудника, т. е. нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования полно­мочий, так как расширение сферы ответственности сотрудника ведет к увеm1-чению его занятости и должно поощряться. Поощрение может носить не толь­ко материальный характер.

Координация предполагает, что руководитель должен создать механизм контроля, и если такой механизм неэффективен, у руководства появляются ос­новательные причины для беспокойства относительно делегирования дополни­тельных полномочий подчиненным.

Если поручение носит директивный характер, то на этом процесс делеги­рования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотруд­ник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые за­дания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою ква­лификацию.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу и не могут полностью осоз­нать значение распределения работы между подчиненными.

Должностные лица — инженерно-технические работники строительных участков — называются линейными работниками. Ряд функциональных обязан­ностей у них близок. Однако различие в обязанностях можно проследить по материалам табл. 7 .2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФГОУ СПО «Омский строительный колледж»

Курсовая работа

По дисциплине: Экономика отрасли

Тема: «Кадры строительного предприятия, их классификация и структура»

Выполнила: студентка 4 курса 461 группы

Специальность: 270301 Архитектура

Петрова Т.С.

Проверил: преподаватель Скребец А.А.

Омск 2011

Оглавление

• Введение
• 1. Кадры предприятия, их движения
• 1.1 Классификация персонала предприятия
• 1.2 Показатели наличия и движения персонала предприятия
• 1.3 Управление персоналом
• 2. Виды строительных организаций, особенности управления кадровым составом
• 2.1 Строительно-монтажные организации
• 2.2 Проектно-изыскательная организация
• 2.3 Управление проектной (изыскательской) организацией
• 3. Кадровый состав проектно-изыскательской организации
• 3.1 Классификация проектно-изыскательской организацией
• 3.2 Структура проектно-изыскательской организацией
• Заключение
• Словарь терминов
• Литература

Введение

Известно, что основными факторами производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадров.

Рассмотреть классификацию кадров, их состав, показатели движения кадров.

Работа состоит из трех частей. В первой части рассматривается общие вопросы, связанные с управлением персоналом предприятия.

Кадры фирмы — это часть персонала, в которую включаются основные (штатные, постоянные), как правило, квалифицированные работники.

а) Списочной и явочной численностью работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных категорий и групп на определенную дату;

е) Удельным весом служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и (или) работников предприятия;

и) Фондовооруженностью труда работников и (или) рабочих на предприятии и другими.

Промышленно — производственный персонал составляют работники, деятельность которых непосредственно связана с производством и его обслуживанием.

По характеру выполняемых функций промышленно — производственный персонал (ППП) подразделяется на четыре категории: рабочих, технических исполнителей (служащих), специалистов и руководителей.

Технические исполнители (служащие) — работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (агенты, делопроизводители, чертежники, секретари и т.д.).

персонал кадровый состав

Руководители — работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений (директора, начальники, управляющие, заведующие, председатели, мастера, главные бухгалтеры, главные инженеры, главные механики, главные электрики, главные редакторы, а так же их заместители) .

Соотношение работников по категориям характеризует структуру трудовых ресурсов предприятия.

Организационная структура предприятия (строительной организации, фирмы) — совокупность отделов и служб, занимающихся созданием и координацией управленческих решений по выполнению заданной программы (бизнес-плана).

Количественная характеристика трудовых ресурсов (персонала) — предприятия в первую очередь измеряется такими показателями, как списочная и среднесписочная численность работников.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда:

а) Экономические (сложность труда, квалификация работника, отраслевая принадлежность, условия труда, трудовой стаж);

б) Личностные (дисциплинированность, наличие навыков, добросовестность, творческая активность);

в) Организационно — технические (привлекательность труда, насыщенность оборудованием, уровень технологической организации производства, рациональная организация труда);

г) Социально-культурное (коллективизм, социальная активность, общекультурные и нравственное развитие).

Структурная характеристика трудовых ресурсов (персонала) предприятия определяется составом и количественным соотношением отдельных категорий и групп работников предприятия.

Профессионально-квалификационная структура кадров складывается под воздействием профессионального и квалификационного разделения труда. При этом под профессией подразумевается особый вид трудовой деятельности, требующей определенных теоретических знаний и практических навыков. Под специальностью — вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков.

Специальность определяет вид трудовой деятельности в рамках одной и той же профессии. Например, экономисты (профессия) подразделяются на плановиков, маркетологов, финансистов, трудовиков (специальность) и т.д.

Работники каждой профессии и специальности различаются уровнем классификации, то есть степенью овладения работниками той или иной профессией и специальностью, которые отражаются в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях. Профессионально — квалификационная структура служащих предприятия закреплена в штатном расписании — документе, ежегодно утверждаемым руководителем предприятия и представляющем собой перечень сгруппированных по отделам и службам должностей служащих с указанием разряда работ и должностного оклада.

Пересмотр штатного расписания осуществляется в течении года путем внесения в него изменений в соответствии с приказом руководителя предприятия.

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация — это общественная система, а каждый работник — это личность.

Организация предъявляет требования к образованию, квалификации, производительности, дисциплине, умению работать в коллективе, готовности положительно воспринимать имеющиеся условия производства. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, протекает процесс адаптации.

1.2 Показатели наличия и движения персонала предприятия

Явочная численность — это количество работников списочного состава, явившихся на работу. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни, командировки и т.д.)

Для малых предприятий допускается упрощенное определение среднесписочной численности работников как полусуммы данных об их наличии на начало и конец каждого отчетного месяца.

1.3 Управление персоналом

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Обеспечение рациональной расстановки, профессионально — квалификационного и должностного продвижения кадров;

Обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

Создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников;

Расстановка (размещение) персонала.

Виды строительных организаций, особенности управления кадровым составом

Виды строительных организаций:

2.1 Строительно-монтажные организации

Проведения строительно-монтажных работ:

Мероприятия по сооружению наружных оборудования и сетей;

Подготовка тендерной документации для проведения тендерных торгов;

Положение устанавливает порядок, права и ответственность организаций, выполняющих проектно — изыскательские работы для капитального строительства.

Соответствует требованиям строительных норм и правил, применяемых стандартов, технических условий, др. нормативных документов и законодательно-правовых актов;

Проектной (изыскательской) организации предоставляются право:

Проектная (изыскательская) организация имеет право устанавливать специалистам, имеющим учетную степень и работающим по своей специальности в данной организации.

Директор и главный инженер (главный архитектор) проектной (изыскательской) организации назначается и освобождается от должности вышестоящим органом.

Структурные подразделения проектной (изыскательской) организации действуют в соответствии с положениями директором проектной (изыскательской) организации.

Рис1. Линейная структура управления строительным предприятием

Недостатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

Проектно-изыскательская организация объединила в себе высококвалифицированных специалистов и широкий опыт работы в сфере инженерных изысканий, проектирования и строительства.

1. Строительство — Создание зданий и сооружений (в том числе на месте сносимых объектов капитального строительства)

2. Промышленного

3. Гидротехнического

6. Сельскохозяйственного — это проектирование сельскохозяйственных зданий предназначены для обслуживания различных отраслей сельскохозяйственного производства (животноводческие фермы, теплицы, птицефермы и др.).

Структурное подразделение проектно-изыскательской организации состоит из: Администрации и 9-ти отделов.

2. Отдел архитектуры и градостроительства,

3. Строительно-конструкторский отдел, нацеленный на исполнение срочных и важных проектов производства работ. От проектов и задач до воплощения их в реальность.

Представляют собой сложные инженерные сооружения, устройства и оборудование, в значительной степени определяющие уровень благоустройство зданий, объектов и населенных пунктов.

Представляет собой временное руководство по организации освоения инвестиций при проектировании, строительстве, ремонте и содержании автомобильных дорог и искусственных сооружении.

Выполняет широкий спектр изыскательских работ: инженерно-геологические, геодезические, геофизические, наблюдение за деформациями зданий и сооружений.

Это механизм управления расходом средств на строительство и ремонт. Для строительных организаций доход от объекта в прямой зависимости от профессионализма сметчика.

Для правильной же организации работ и подготовки кадров существует квалификационное разделение труда, основанное на дифференциации сложности производственного процесса.

Директор управляет строительной (изыскательной) организацией, он организует всю работу проектной (изыскательской) организации и несет полную ответственность за ее состояние и деятельность.

Таким образом, рассмотренные показатели представляют собой неразрывную цепь главнейших элементов производства, и их соотношение и регулирование прямым образом влияет на снижения или рост предприятий любой отрасли.

Рабочие — лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, а также ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг. стр.6.

Специальность — это вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков. стр.6.

Вопросы эффективности использования трудовых ресурсов Экономика и учет труда.

«Экономика строительства» пол ред. Доктора экономических наук, профессора И.С. Степанова.

Положение о Государственной проектной и изыскательской организациях, выполняющих работы для капитального строительства. Москва — 1970.

Размещено на Allbest.ru

Технология отвечает на вопрос, как и чем, выполнять тот или иной тех­нологический процесс. Организация работ представляет собой увязку всех имеющихся ресурсов во времени, т. е. отвечает на вопрос, когда и кому вы­полнять данный технологический процесс.

Например, при поточном способе перед тем как приступить к линейным работам, нужно решить, когда и кто будет выполнять сосредоточенные рабо­ты Если при разделении работ на линейные и сосредоточенные не учитывать геологические и гидрогеологические условия, то это может привести к серьез­ным осложнениям (перерасходу средств, сбою графика работ).

При строительстве дорог в горах наряду с сосредоточенными нужно вы­делять и работы, для качественного и безопасного ведения которых требуются особые погодные или другие условия (устройство подпорных стенок на ополз­невых и селеопасных склонах, глубоких дренажей и искусственного водоотвода на постоянно действующих водотоках и болотах).

В соответствии с изложенными особенностями будут выбраны разные дорожно-строительные машины, способы и сроки выполнения работ, техноло­гические допуски для отдельных конструктивных элементов и дороги в целом.

Тесную взаимосвязь технологии и организации нужно учитывать и при определении заделов на следующий год; назначении технологии СМР с учетом имеющихся машин; выборе транспортной схемы для использования местных материалов. Важно всегда продумывать несколько вариантов и из них выбирать оптимальный, позволяющий значительно сэкономить материальные, техниче­ские, трудовые и финансовые ресурсы при обязательном обеспечении требуе­мого качества. Необходимо помнить, что изменение технологии СМР вызывает изменение организации производства.

Нужно научить инженера-дорожника анализировать любую организаци­онно-экономическую проблему с позиций системного анализа и использования ЭВМ. В современных условиях хозяйствования руководитель должен обладать профессионализмом и предприимчивостью, организаторскими способностями, уметь видеть перспективу, быть воспитателем и психологом в коллективе.

Строительное производство — взаимосвязанный комплекс строительных и монтажных работ и процессов, результатом которых являются готовые объ­екты. Все работы делятся на общестроительные и специализированные.

Организация — это упорядоченность, согласованность, взаимодействие отдельных частей целого, объединение людей, совместно реализующих про­грамму или цель и действующих на основе определённых правил и процедур.

Организация строительного производства — взаимоувязанная система подготовки к выполнению отдельных видов СМР, установления и обеспечения общего порядка, очередности, сроков их выполнения, снабжения всеми видами ресурсов для повышения эффективности и качества работ и объекта в целом.

Организация строительства автодороги включает разработку и прове­дение мероприятий по установлению системы и порядка работ, обеспечиваю­щих оптимальное сочетание всех элементов производства во времени и про­странстве; согласованное использование трудовых, материально-технических ресурсов (при необходимости — их перераспределение) и контроль качества.

Цель организации работ — при наименьших затратах ресурсов добиться наилучших результатов, т. е. получение максимальной прибыли и ввод в экс­плуатацию объектов с необходимым качеством и в установленные сроки.

Главное условие выполнения намеченных объёмов работ — применение прогрессивных методов их организации. А это предполагает индустриализацию производства, комплексную механизацию и автоматизацию процессов.

Основные задачи — расстановка и последующее перемещение по объек­ту рабочих, средств механизации и транспорта; создание таких условий, при которых гарантируются повышение производительности труда, эффективное использование основных производственных фондов (ОПФ) в течение всего пе­риода строительства, рост профессионально-технического уровня персонала, высокое качество, снижение себестоимости, своевременное выполнение работ.

Основные функции организации — постановка задач перед исполните­лями, разработка организационной структуры, передача полномочий, привле­чение исполнителей и средств для выполнения плана, построение материально­го и социального каркаса предприятия.

Организационная структура предприятия зависит от количества вхо­дящих в него подразделений (строительных управлений и участков, управлений производственной комплектации, различных вспомогательных и обслуживаю­щих хозяйств), объёма выполняемых работ и территориальной рассредоточенности объектов строительства.

Управление — очень многогранное понятие. Его можно рассматривать как искусство (практика), как область человеческого знания (наука), как функ­цию или процесс, как аппарат управления и управленческий персонал фирмы.

Суть управления наиболее полно выражена в формулировке Р. Фалмера: «Управление — это идеи, методы и процессы, которые позволяют достичь целей успешно и продуктивно» /11; С. 17/. Основная задача управляющего — это руководство людьми для достижения поставленной цели.

Фалмера не учитывает связь управления с внешней и внутренней средой, а также обратную связь управляющего с конкретными исполнителями, которые являются ключевыми факторами успеха предприятия.

Внешняя среда — совокупность переменных, которые находятся за пре­делами предприятия и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны руководителей. Это ресурсы, оказывающие прямое влияние на работу фирмы и обеспечивающие производство (информация, люди, сырьё, финансы); это рынок (потребители, кредиторы, поставщики, конкуренты, продукция); регулирующие правительственные и местные государственные органы (отрас­левые организации, законодательство, профсоюзы), которые постоянно изме­няются и определяют состояние экономики страны (региона), уровень научно-технического и социального развития и косвенно воздействуют на работу пред­приятия (наличие капитала, рабочей силы, уровень цен, инфляция, безработица, степень механизации и автоматизации, технологии, производительность труда, доходы покупателей, налоговая и финансовая политика и др.). Именно внешнее окружение диктует стратегию предприятия.

Внутренняя среда формируется под воздействием переменных, оказы­вающих влияние на процесс преобразований (это сама фирма, её структура про­изводства и управления, культура, ресурсы, цели и стратегия развития, порт­фель заказов, объём и качество работ, процесс выполнения СМР и услуг). Пре­жде всего, внутренние факторы формируют предприятие как систему.

Управление строительным предприятием — это открытая система, активно взаимодействующая с внешней средой, которая состоит в управлении совокупностью производственных процессов по строительству зданий и со­оружений, входящих в производственную программу предприятия.

Для этого создаётся структура управления, в которой руководители высшего уровня наделяются функциями, необходимыми для обеспечения эф­фективной деятельности низовых подразделений генподрядной и субподряд­ных организаций (основных участников производственных циклов).

На каждой иерархической ступени организационной структуры происхо­дит декомпозиция (разложение, разукрупнение) задач и проблем. Направления деятельности включают ресурсные подсистемы (управление трудом, матери­ально-техническими ресурсами, подсобным и вспомогательным производст­вом).

Функциями управления являются планирование, организация, мотива­ция, контроль, координация, регулирование, учёт и анализ. Создаются отделы по видам ресурсов и функциям: подготовки производства, планирования, дис­петчеризации, бухгалтерского учёта, труда и зарплаты и др.

Строится матрица управления производственными процессами и всей производственной программой. В ней указывается входная и выходная инфор­мация: первая — в виде первичных данных о ходе производственного процесса; вторая — в виде управленческих решений.

Система — совокупность элементов, находящихся во взаимной связи; со­вокупность подразделений, однородных по своим задачам.

Подсистема — часть системы, обладающая системными свойствами.

Управление — процесс целенаправленного воздействия управляющей подсистемы (субъекта управления) системы управления фирмы на объект управления (управляемую подсистему — инвестиционный процесс по возве­дению здания или сооружения) с целью обеспечения его эффективного функ­ционирования и развития с использованием механизма обратной связи.

Процесс управления предприятием включает формирование цели, при­нятие решения в соответствии с целью, планирование процесса исполнения, прогнозирование, организацию исполнения, руководство и мотивацию, коор­динацию деятельности подразделений и контроль.

Планирование строительного производства — это главная функция управления, которая включает процесс разработки планов и показателей дея­тельности фирмы в условиях ограничений по ресурсам и времени в заданный период (месяц, квартал) для обеспечения непрерывной и равномерной работы

Эффект — результат деятельности, получаемый от ввода в эксплуатацию дороги, Он существенно зависит от уровня организации, управления и планиро­вания строительства (ОПУС). Эффект может быть экономический, социальный, производственный, научный и др.

Эффективность — результативность, характеризующая степень исполь­зования ресурсов, предназначенных для достижения цели, показывающая соот­ношение полученных результатов и произведённых затрат.

Организация дорожных работ связана с необходимостью решения важ­нейших вопросов в каждой рабочей операции и на каждом рабочем месте. Эффективность организационных и технических мероприятий в значительной степени зависит от умелого использования особенностей конкретных объектов и привязки их к местным условиям. Отсюда следует, что инженер-дорожник должен знать свойства материалов, технологию процессов, методику выбора наиболее экономичных строительных машин, а также владеть методами техни­ко-экономических расчётов.

ЛЕКЦИЯ 2

Для организации эффективного производственного процесса должны быть учтены следующие специфические особенности строительства дорог.

Территориальная растянутость дорожного строительства, частые из­менения мест производства работ затрудняют управление трудовыми и матери­ально-техническими ресурсами.

Неравномерность доставки материалов на стройку, усугубляемая смешанными перевозками, требует создания дорогостоящего складского хозяй­ства.

Сезонность выполнения дорожных работ вызвана зависимостью их тех­нологии от метеорологических факторов, связанных со сменой времён года (от­дельные виды работ в зимних условиях практически невыполнимы или же мо­гут быть проведены только при весьма значительных дополнительных затра­тах). Эта особенность вызывает неравномерное использование трудовых ресур­сов, текучесть кадров. Поэтому одной из главных задач является переход от се­зонного строительства к непрерывному с равномерным использованием всех ресурсов, особенно рабочих кадров и транспортных средств, в течение всего года. Эта задача может быть решена за счет разработки специальных техноло­гий СМР, выполняемых при низких температурах, а также за счет значительно­го увеличения объёмов заготовительных, транспортных работ в зимний период.

Стадийность строительства возможна из-за многослойности дорожной одежды (основной и наиболее дорогой части дороги). Сущность этого метода заключается в том, что на первом этапе выполняют лишь часть слоев дорожной одежды и допускают проезд автотранспорта в течение нескольких лет по ниж­ним слоям покрытия или по основанию. Такой вариант наиболее целесообразен в условиях медленного роста интенсивности движения, когда в первые годы эксплуатации дорожная одежда полной толщины работает с явно завышенным коэффициентом запаса прочности. Перенесение возведения верхних слоев до­рожной одежды на более поздний период позволяет уменьшить объём денеж­ных средств в первые годы строительства. Для предприятия такое рассредото­чение капитальных вложений во времени экономически выгодно.

Однако стадийному методу присущи и значительные недостатки. Так, производство работ на второй (а иногда и на третьей) стадии вынуждает пере­носить движение транспорта с основной трассы на объездные дороги, как правило, неудовлетворительного качества, повторно организовывать работу производственных предприятий, а иногда и направлять рабочие коллективы на уже оставленные участки. Поэтому решение об организации стадийного строитель­ства всегда должно быть технически и экономически обосновано.

Влияние перечисленных специфических особенностей существенно за­трудняет применение поточной организации работ с концентрацией дорожно-строительной техники на относительно коротких участках.

Прокладка автодорог в зависимости от их протяжённости, технической категории, территориальной принадлежности может выполняться по следую­щим четырём вариантам.

1. При строительстве магистралей значительной протяженности работы обычно выполняются строительными комплексно-механизированными потоками, при этом создается вре­менная база из передвижных или полустационарных производственных пред­приятий со сроком их использования на одном месте в пределах 1-3 лет. После сдачи объекта в постоянную эксплуатацию дорожно-строительная организация (ДСО) передислоцируется на другой объект или полностью ликвидируется.

2. При строительстве дорожной сети региона, как правило, организуют территориаль­ные дорожные управления, имеющие многолетние перспективные планы работ. Возможно, и целесообразно создание постоянной индустриальной базы, рас­считанной на долговременную эксплуатацию на одном месте.

3. Строительство большого количества дорог малой протяжённости. Отличительной чертой устройства большого количества дорог малой протяжённости, например, сельскохозяйственных, является многочис­ленность территориально разобщённых мелких объектов, т. е. участков длиной 1-5 км, в большинстве случаев соединяющих отдельные фермы и другие сель­скохозяйственные предприятия. Как правило, эти дороги прокладывают спе­циализированные организации.

Несмотря на то, что этим работам уделяется значительное внимание, из-за их разбросанности они выполняются недостаточно успешно. До сих пор полностью не решены вопросы быстрой передислокации техники в течение се­зона с одного мелкого объекта на другой. Плохо организована служба эксплуа­тации готовых участков дорог, что ведёт к сокращению срока их действия.

4. Последний вариант — реконструкция дорог. В настоящее время основ­ной упор делается на реконструкцию автомобильных дорог федерального и ре­гионального значения.

При реконструкции зачастую возникает потребность в специаль­ной технике для устройства узких корыт при уширении дорожной одежды, уз­ких катков или трамбующих плит для уплотнения слоев, так как особого внимания требует уплотнение грунтов при уширении земляного полотна. На всех реконструируемых дорогах обычно осуществляется интенсивное автомобильное движение, прекратить которое на период производства работ по реконструкции практически нельзя.

Все эти особенности требуют проведения специальных ор­ганизационно-технических мероприятий:

— комплектования особых механизиро­ванных подразделений;

— обеспечения пропуска транзитного транспорта в период производства работ по дополнительно построенным объездам.

Как видно из всего вышеизложенного, разработка правильных организа­ционных решений требует глубоких знаний в области проектирования, техно­логии и экономики дорожного строительства.

В настоящее время систематически повышается сложность дорожно-строительных работ за счет применения новых материалов, машин, роста уров­ня механизации и автоматизации производства. Соответственно необходимо развивать и совершенствовать организацию работ.

Последовательность строительства устанавливается исходя из деления всех работ на три периода: подготовительный, основной и заключительный.

В подготовительный осуществляют организационно-техническую под­готовку к строительству.

В основной — выполняют все строительно-монтажные работы по проекту.

В заключительный — ликвидируют производственные базы и другие временные сооружения и устройства.

Работы, выполняемые при строительстве автомобильных дорог, по сво­ему назначению, применяемым средствам производства и характерным особен­ностям организации делят на три группы: строительно-монтажные, заготови­тельные, транспортные. Каждая из трех перечисленных групп работ по своему характеру принципиально отличается от других и требует применения специ­фических форм организации производства.

Строительно-монтажными называют работы по возведению и монтажу сооружений, производимые в соответствии с проектом непосредственно на объекте. После их завершения сооружение должно быть готово к сдаче в экс­плуатацию. При использовании заранее изготовленных деталей или отдельных конструкций строительные работы по существу превращаются в монтажные.

В разряд этих работ входят отсыпка земляною полотна, строительство дорожной одежды, возведение малых искусственных сооружений, мостов, зда­ний эксплуатационной и транспортной служб. СМР выполняются непосредст­венно на дороге и характеризуются частыми изменениями места дислокации, большим разнообразием операций, неравномерным распределением значитель­ной части объёмов земляных масс по длине дороги. Применяемая технология зачастую зависит от климата, погоды, времени года.

Все СМР по объёмам, приходящимся на единицу длины дороги, повто­ряемости и территориальному распределению разделяют на сосредоточенные и линейные.

К сосредоточенным относят работы большой трудоемкости, сконцен­трированные на локальных участках (устройство отдельных глубоких выемок и возведение высоких насыпей с объёмом земляных работ на 1 км, превышаю­щим средний объём земляных работ на соседних километрах в три и более раза) или резко отличающиеся повышенной сложностью производства от работ на смежных участках (переходы через болота, скальные работы); строительство развязок в разных уровнях, сооружение больших и средних мостов, возведение зданий дорожной и автотранспортной служб, производственных предприятий.

К линейным относят работы, непрерывно или периодически повторяе­мые на значительном протяжении дороги, имеющие примерно одинаковую трудоёмкость, приходящуюся на единицу длины: это возведение земляного по­лотна при небольшой высоте насыпей и глубине выемок, устройство оснований и покрытий, установка дорожных знаков и ограждений, отделочные работы; строительство водопропускных труб и малых мостов, небольших зданий авто­транспортной и дорожной служб, временных сооружений.

Для ведения СМР необходимы различные материалы, запасаемые в про­цессе заготовительных работ.

Заготовительные работы — это создание запасов дорожно-строительных материалов (песка, камня, гравия и др.), их переработка (сортировка, мойка, дробле­ние) в карьерах, изготовление сборных деталей и конструкций для труб, мос­тов, зданий, а также приготовление полуфабрикатов (асфальтобетонной и бе­тонной смесей; щебня, обработанного вяжущим, и т. д.) — на заводах и базах.

Транспортными называют работы по доставке материалов, полуфабри­катов и изделий от мест их заготовки, переработки и изготовления к местам ис­пользования с учётом погрузки и разгрузки. Эти работы являются связующим звеном между строительно-монтажными и заготовительными.

К ним относят доставку ресурсов водным или воздушным путем, по же­лезной или автомобильной дороге от мест их изготовления к месту укладки, а также их погрузку и разгрузку.

Транспортные работы характеризуются час­тыми изменениями пунктов назначения, непостоянной дальностью возки и не­обходимостью переправлять грузы по временным подъездным путям низших технических категорий.

Так как в большинстве случаев строители имеют в своём распоряжении постоянное количество автомобилей, то практически изменяется не их число, а количество перевозимых грузов, т. е. не обеспечивается равномерность доставки материалов к местам их использования.

Для соблюдения равномерной поставки ресурсов необходимо применять в разное время различное количество транспортных средств.

Технологические свойства таких материалов, как щебень, песок, холод­ные битумоминеральные смеси и др., допускают их предварительную достав­ку на места работ для создания долговременного запаса. В этом случае точной увязки сменной производительности предприятия, производящего такие ресур­сы, и потока работ, выполняемых на дороге, не требуется.

Другие материалы (бетонные смеси, горячие битумоминеральные смеси, горячий асфальтобетон и пр.) необходимо укладывать в короткие, строго огра­ниченные сроки, а создавать их запас нельзя. При использовании таких ре­сурсов следует тщательно увязать не только сменную, но и почасовую произ­водительность производственного предприятия и потока на дороге.

Скорость последнего фактически определяется темпом подачи полуфаб­рикатов. Всякое изменение скорости укладки ресурсов «в дело» требует изме­нения темпа выпуска продукции на предприятии и доставки ее к месту исполь­зования.

В линейно-календарных графиках требуется предусматривать точное соответствие (или опережение) объёмов заготовок и перевозок всех необходимых материа­лов объёмам их использования в пределах недели, месяца, квартала, а в ряде случаев (для горячих асфальтобетонных смесей) — и в пределах каждой смены.

Нарушение графиков доставки ресурсов приводит к простоям бригад и целых подразделений, резко снижает производительность труда и «ломает» сроки выполнения отдельных видов работ, а иногда даже является причиной срыва своевременной сдачи объекта в эксплуатацию.

Организация перевозок является наиболее сложной частью общей орга­низации производства. Все три группы работ должны быть согласованы по вре­мени и объектам выполнения, так как только при комплексном подходе к ним могут быть приняты эффективные решения.

Организационно-техническая подготовка обеспечивает благоприятные условия для планомерного развёртывания производства дорожно-строительных работ с использованием прогрессивных методов организации, своевременность их выполнения и ввод объекта в эксплуатацию в установленные сроки, не пре­вышающие норм продолжительности, с требуемым качеством, низкой себе­стоимостью, а также взаимоувязанную деятельность всех участников строи­тельства объекта.

До начала работ на объекте заказчик должен оформить и передать под­рядной дорожно-строительной организации разрешение на производство строительно-монтажных работ.

При возведении дорог значительной протяжённости подготовку ведут в три этапа.

На первом проводят мероприятия, выполняемые до начала работ на трассе (подготовку необходимой документации — технической, финансовой, договорной).

На втором выполняют работы по подготовке к строительству ос­новных объектов, а именно производственной базы строительства, жилищно-бытовых и административных помещений.

Третий этап включает подготови­тельные работы, производимые до начала ввода в действие каждого комплекс­ного потока.

При небольшом объёме дорожных работ и одном потоке второй и третий этапы объединяют.

Основными мероприятиями подготовительного периода являются следующие:

1) обеспечение генеральной подрядной строительной организации всей проектно-сметной документацией (ПСД) с разработанными и утвержденными ра­бочими чертежами и единичными расценками на первый год строительства;

2) от­вод земель под дорогу, производственные и вспомогательные сооружения; соз­дание производственной базы (заводов, карьеров);

3) укомплектование необходи­мыми материально-техническими ресурсами и рабочими кадрами;

4) возведение временных зданий административно-бытового назначения;

5) определение организаций-смежников и их мощностей;

6) формирование связи между аппаратом управления генподрядчика и производственными предприятиями и подразде­лениями, местами сосредоточенных работ;

7) подготовка временных подъездных и объездных дорог для нужд строительства;

8) расчистка полосы отвода, снос зда­ний и сооружений, перенос коммуникаций, находящихся в полосе отвода;

9) оформление финансирования;

10) заключение договора с подрядной организацией.

В этот период непосредственные исполнители строительных работ тща­тельно изучают проектные документы, осматривают места будущей площадки. Обо всех обнаруженных расхождениях с проектными материалами немедленно сообщают предприятиям, разрабатывающим и утверждающим, проект.

На основе проведённых работ и детального ознакомления с условиями строительства составляют проект производства работ (ППР). Одновременно со­ставляется план мероприятий по сохранению на дорожной полосе природных условий (почвенного покрова, гидросферы, литосферы, растительного и живот­ного мира). При проведении СМР необходимо минимально ис­пользовать площадь полезных сельскохозяйственных и лесных угодий. Заводы и базы необходимо располагать вдали от населённых пунктов. Придорожные резервы, котлованы, карьеры использованных месторождений после окончания работ должны быть спланированы и приведены в состояние, пригодное для дальнейшего использования.

Большую часть перечисленных мероприятий необходимо окончить до начала строительства, чтобы обеспечить планомерное развертывание потоков (частных, специализированных, объектных, комплексных) в начальный период.

Однако некоторые подготовительные работы возможно (а иногда и целе­сообразно) планировать на более поздние сроки. Так, например, если уст­ройство покрытия предусмотрено только на второй год строительства, то рабо­ты по созданию соответствующей производственной базы (асфальтобетонные и цементобетонные заводы (АБЗ, ЦБЗ), битумные базы) следует начинать лишь в конце первого года.

Точно так же при длительных сроках строительства можно распределить во времени работы по устройству временных подъездных, объездных дорог. Нужно помнить и о том, что одним из основных условий формирования ста­бильного коллектива квалифицированных строителей-дорожников является обеспечение их благоустроенным жильем и необходимыми бытовыми удобст­вами (при получившем распространение «вахтовом» методе меняющиеся бри­гады рабочих живут в передвижных вагончиках).

Одной из первоочередных задач данного периода является подготовка сети временных дорог для перевозки значительных объёмов грузов для нужд строительства. При этом частично используют существующие дороги, частично строят специальные временные дороги: подъездные и объездные.

Подъездные дороги соединяют строящуюся дорогу с источниками снабжения материалами, изделиями, полуфабрикатами, т. е. с карьерами, железнодорож­ными станциями, заводами, базами и т. п.

Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах:
1 2 3 4 5 6 7

1.2.1 Структура органов управления

1.2.2 Типы структур управления. Преимущества и недостатки организационных

структур управления

1.2.3 Формы управления строительными организациями

1.2.4 Функции аппарата управления строительными организациями

1.2.1 Структура органов управления

Структура системы управления состоит из отдельных работников, образующих аппарат управления, и технические средств управления. Работник управления выполняет определенную часть функций управления и занимает должность, которая связана с конкретными правами и обязанностями. Техника управления охватывает совокупность орудий труда и технических средств, используемых в процессе управления. В настоящее время техника управления все в большей мере влияет на структуру управления.

Структура управления по горизонтали состоит из звеньев, а по вертикали – из ступеней.

Звено управления – это организационно и функционально обособленное подразделение (например, производственный, технический, плановый отделы, отдел маркетинга, главного технолога, главного механика, главного энергетика, бухгалтерия и др.) или специалист соответствующего аппарата управления определенного уровня. Организационное объединение звеньев управления одного уровня в управленческую структуру образуют ступень управления (участок, СУ, трест и т.д.).

Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп, связанных между собой отношениями разделения труда работников. Первичная группа – это коллектив работников управления, у которых есть общий руководитель, и сами они не имеют подчиненных.

Органы управления по положению в структуре управления делятся на вышестоящие, нижестоящие и равноправные.

Связи между элементами структуры (работниками и органами) могут быть вертикальными (связи руководства и подчинения) и горизонтальными (связи кооперации равноправных элементов).

Вертикальные связи могут быть линейными (обязательное подчинение по всем вопросам управления) и функциональными (подчинение по определенным функциям). Так, начальник СУ подчинен управляющему треста по вертикали структуры, а между собой начальники СУ поддерживают связи по горизонтали. Непосредственно начальнику СУ подчинены главный инженер, заместители начальника, начальники некоторых отделов и т.д. В то же время главный инженер СУ выполняет указания главного инженера треста по вопросам, связанным с организацией подготовки производства, механизацией работы, внедрением новой техники и т.д. Такая форма подчинения является функциональной.

Управление деятельностью строительной организацией осуществляют руководители организации и аппарат управления. Работники управления обычно делятся на линейных руководителей и функциональный персонал, состоящий из линейного и функционального персонала. Линейный персонал – это старшие прорабы, прорабы, мастера, диспетчеры, геодезисты, участковые механики и энергетики и др. Они осуществляют общее руководство деятельностью соответствующей организационной структуры, во главе которой они находятся. Функциональный персонал – работники аппарата управления, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Они способствуют реализации процесса управления, обеспечивают систематизацию и подготовку необходимых данных в определенных сферах управленческой деятельности, а также информационную взаимосвязь по горизонтали и вертикали структуры по всем вопросам, связанным с выполнением соответствующих функций.

1.2.2 Типы структур управления. Преимущества и недостатки

организационных структур управления

Различают следующие типы структур управления: линейную, функциональную, линейно-функциональную, или линейно-штабную, и комбинированную.

При линейной структуре орган управления имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одно линии связи. Каждый руководитель получает информацию только от непосредственных подчиненных и управляет их деятельностью. Только этот руководитель принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им сфере производства, (рис. 1.1).

Основными принципами построения линейной структуры является единство распорядительства, строго вертикальное направление обмена информации. Линейные организации эффективны, когда число задач невелико, задачи эти несложны и могут быть решены в ближайшей вышестоящей инстанции. При такой структуре создаются благоприятные возможности всех уровней управления в реализации поставленной цели. Но при такой структуре между одинаковыми уровнями системы нет связи и по всем вопросам необходимо обращаться к одному руководителю, который должен «знать все». Так как руководители не могут быть специалистами по всем вопросам, то возникает опасность принятия неквалифицированных решений. Кроме того, из-за ступенчатости время передачи информации увеличивается, что соответственно снижает оперативность управления. Это и является недостатком линейной структуры. К линейной структуре наиболее близка структура небольших строительных участков (см. рис.1.1).

Функциональная структура предусматривает разделение работ по функциям. В органе имеются звенья, которые специализируются на планировании, учете и т.д. Решения, подготовленные этими звеньями, обязательны для выполнения нижней ступенью управления. Функциональная структура использует знания опытных и высококвалифицированных специалистов, что способствует повышению эффективности управления, ускоряет процесс движения информации, повышает оперативность управления (рис. 1.2). Но эта структура усиливает функциональный подход, что приводит к рассмотрению вопросов с частных позиций. Она также нарушает принцип единоначалия, единство распорядительства и ответственность за работу, ведет к двойному подчинению. При ней затрудняется координация работ из-за усложнения согласованности распоряжений и очередности их выполнения.

Действующие системы управления представляют собой сочетание различных сторон линейной и функциональной структур управления.

В линейно-функциональной или линейно-штабной структуре за основу берется линейная структура, но при каждом звене руководства создается штаб, состоящий из отделов, специализированных по отдельным функциям. Линейный руководитель рассматривает и утверждает подготовленные штабом решения, которые передаются подчиненным линейным руководителям, а на их основе принимаются решения в масштабе своего уровня также с участием штаба (рис. 1.3).

Начальник СУ

Деление на системы упрощает действительную картину работы реальной организации. Последнее время получают развитие новые типы структур управления: структуры с временными (создаваемыми на определенный период) органами и управление по проекту (объекту, проблеме, разработке), получившие название матричных структур.

1.2.3 Формы управления строительными организациями

Процесс организационного развития не может быть остановлен и в эффективной организации он должен стать постоянным. Важным критерием оценки структуры организации является восприятие ее персоналом организации. Структурная перестройка управления оценивается, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных организацией целей. Любая организационная структура, однажды созданная, сразу же начинает «стареть», терять свой потенциал адекватности трем основным условиям:

1) содержанию деятельности – деятельность развивается, продукция проходит свой жизненный цикл, изменяются технологии;

2) персоналу – приходят новые люди, сотрудники обучаются, овладевают опытом, изменяются производственные отношения, условия организации труда;

3) внешней среде – она также изменяется, а в кризисной ситуации и очень существенно – появляются новые нормы, законы, структуры, меняется рынок.

Строительно-монтажными организациями (СМО) на протяжении всего развития строительного производства являлись тресты и самостоятельные или входящие в их состав строительно-монтажные управления (СМУ) и строительные участки (СУ) – первичные самостоятельные производственно-хозяйственные единицы, непосредственно осуществляющие строительство (рис. 1.4). Процесс преобразования структур управления строительным производством происходит с учетом ранее использовавшихся организационных структур. В зависимости от местных условий в пределах штатного расписания и фонда зарплаты возможны изменения в составе должностных лиц и структуре организации.

Рис. 1.4 Структурная схема строительно-монтажного треста

Структура аппарата строительно-монтажного управления (СМУ) и приравненных к нему организаций – монтажного управления (МУ), передвижной механизированной колонны (ПМК), постоянно действующего строительно-монтажного поезда (ПДСМП), мостостроительного поезда и т. п. – в основном аналогична структуре треста (рис. 1.5). Производственными подразделениями в таких организациях являются участки, во главе которых находятся старшие производители работ или производители работ. В их подчинении находятся строительные мастера, штат которых зависит от объема, сменности и сложности строящихся объектов. На участке могут быть предусмотрены: расчетчик, табельщик, кладовщик.

Комплексные и специализированные бригады и звенья

Рис. 1.5 Структурная схема общестроительного

строительно-монтажного управления

За счет децентрализации в реформенное время основной организационной структуры, которым являлся строительно-монтажный трест, выделились из акционерных обществ (бывших трестов) самостоятельные юридические лица на базе структурных подразделений треста (бывших СМУ) с приданием им различного правового статуса. В связи с приватизацией изменилась структура, функции и численность аппарата СМО (рис. 1.6). Так, например, когда СУ треста Мосжилстрой преобразовалось в ЗАО МЖС увеличилась численность рабочих на 30 %, при этом сократилось соотношение служащих и рабочих с 1 : 3 до 1 : 4,6. В руководстве управления, кроме начальника, имеется главный инженер и заместитель начальника управления. Аппарат сократился, ликвидировался плановый отдел. ПТО остался численно без изменения, но изменились функции работников. В его составе три сметчика, инженер по комплектации и сотрудник, занимающийся договорами. Увеличился аппарат снабжения, в котором заняты инженер по снабжению, диспетчер, контролирующий подачу заявок и ход поставок, а также кладовщик. На местах работают три техника, закрепленные за участками, обеспечивающие своевременное снабжение. Увеличилась бухгалтерия (с 5 до 8 чел.). Вместо инженера по труду и нормировщиков, один нормировщик, обязанность которого – вести табельный учет для начисления зарплаты. В отделе главного механика, кроме него, участковые механики, энергетик и инженер ППР.

Комплексные и специализированные бригады и звенья

Рис. 1.6. Структурная схема ЗАО МЖС

1.2.4 Функции аппарата управления строительными организациями

Функции аппарата управления СМО и их структура были на протяжении семидесяти лет практически единственными организационными формами строительных организаций, не подвергавшимися существенным изменениям. При переходе к рынку, с ликвидацией централизованного управления строительной отраслью, большая часть трестов распалась на различные частные организации (фирмы), более простые и менее иерархичные. При этом, как правило, увеличилась численность рабочих и сократился аппарат управления.

Управление организацией осуществляется руководителем и подчиненным ему аппаратом – администрацией организации.

Руководитель организации назначается доверенным лицом государства или собственника, уполномоченным на основе принципа единоначалия организовать всю работу предприятия, без доверенности действовать от имени организации, представлять в других организациях и учреждениях, распоряжаться в соответствии с планом в пределах установленных законом, его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке расчетные и другие счета предприятия. Руководитель имеет право утверждать и изменять оклады заработной платы ИТР и служащим в пределах своих полномочий. В компетенцию руководителя входит право приема на работу и увольнения подчиненных ему работников в соответствии с трудовым законодательством. Руководителю непосредственно подчиняются плановый, сметно-договорной отделы, бухгалтерия и отдел кадров, а остальные подразделения работают через заместителей.

В компетенцию руководителя входит право приема на работу и увольнения подчиненных ему работников в соответствии с трудовым законодательством. Руководителю непосредственно подчиняются плановый, сметно-договорной отделы, бухгалтерия и отдел кадров, а остальные подразделения работают под его руководством через заместителей.

Главный инженер, который является первым заместителем руководителя, ответственен за осуществление технической политики в производственных подразделениях организации. В его основные обязанности входит внедрение в производство достижений науки и техники, совершение технологии строительства, обеспечение качества работ. Он руководит производственным и техническим отделами,

отделом подготовки производства, отделами главного механика и энергетика, технолога, лабораторией, направляет работу по охране труда и рационализации.

Заместитель управляющего решает вопросы обеспечения строительного производства всеми видами материально-технических ресурсов, транспортными средствами, хозяйственного и коммунально-бытового обслуживания коллектива организации. Ему подчинены управления комплектации (УПТК), АХО, жилищно-коммунальная контора (ЖКК) и пожарно-сторожевая охрана (ПСО). В крупных организациях эти функции могут быть распределены между несколькими заместителями руководителя. Общей тенденцией становится освобождение строительных организаций от непрофильных функций – организацией жилищно-коммунального хозяйства, содержание объектов культуры и т. п.

Заместитель руководителя по экономической работе (главный экономист) руководит планово-экономической работой организации, включая хозяйственную и финансовую деятельность, разрабатывает и проводит в жизнь мероприятия по улучшению технико-экономических показателей работы организации. Обычно вводится в организациях с большим годовым объемом работ. В порядке перераспределения обязанностей между заместителями руководителями заместителю по экономике могут поручить отделы планово-экономический, сметно-договорной и труда. Работа должна проводится в тесном контакте со службой главного бухгалтера, подчиненной руководителю.

Составными структурными частями аппарата управления организацией являются отделы, службы и другие подразделения. Они действуют на основе положений, утвержденных руководителем, назначающего руководителей этих подразделений и контролирующего их деятельность. Наиболее часто формируют следующие отделы: плановый, производственный, технический, сметно-договорной, материально-технического снабжения, производственных предприятий, бухгалтерия, юрисконсульт (юридический отдел). главного технолога, главного механика, главного энергетика. Основное направление деятельности этих подразделений обеспечивает развитие организации и выполнение ее годовой программы.

Плановый отдел составляет проекты перспективных, годовых и оперативных планов подрядных и субподрядных работ; планы деятельности предприятий и хозяйств строительной организации; доводят плановые задания до исполнителей, организует учет выполнения заданий и составляет отчет. Персонал отдела согласовывает с заказчиками внутрипостроечные титульные списки; осуществляет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по повышению эффективности работы строительной организации.

Производственный отдел ведет подготовку производства, направляет, систематически контролирует и регулирует производственную деятельность строительно-монтажных управлений и участков, своевременный ввод в действие мощностей и объектов; в соответствии с технологической последовательностью увязывает сроки выполнения работ строительными управлениями и субподрядными организациями; составляет графики строительства и обеспечения его материально-техническими ресурсами.

При диспетчерской форме управления функции производственного отдела ограничиваются в основном подготовкой производства.

Технический отдел принимает от заказчиков готовую проектно-сметную документацию, контролируя ее своевременное поступление, комплектность и качество; обеспечивает технической документацией СУ и субподрядные организации. Отдел с участием других подразделений разрабатывает планы технического развития организации и необходимые для их реализации организационно-технические мероприятия; проводит мероприятия по применению прогрессивных конструкций и эффективных материалов; осуществляет техническую информацию; руководит рационализаторской и изобретательской работой в организации.

Главный технолог является заместителем главного инженера, руководит отделом (группой) проектирования производства работ и отвечает за подготовку производства и соблюдение технологической дисциплины. Его основной обязанностью является внедрение передовой технологии и организации работ путем разработки соответствующей проектно-технологической документации, входящей в состав ППР (технологических карт и схем, привязок монтажных механизмов, стройгенпланов, графиков), и организация контроля исполнения.

Главный механик, возглавляющий в больших организациях отдел, является заместителем главного инженера по вопросам механизации работ. В его обязанности входят организация и контроль за эксплуатацией собственного и арендуемого парка машин, механизмов и оборудования. Отдел обеспечивает своевременное и правильное оформление наряд-заказов и соответствующей проектной и сметной документации субподрядным управлениям механизации и контроль за их работой на объектах организации; контроль за работой ремонтно-механических мастерских; внедрение новых машин, оборудования и оснастки.

Главный энергетик является заместителем главного инженера по вопросам энергоснабжения. Он организует и контролирует эксплуатацию энергетического хозяйства и связи на объектах организации; иногда контролирует работу субподрядных организаций.

Сметно-договорной отдел рассматривает и согласовывает сметную документацию, контролируют ее поступление; оформляет договоры подряда и субподряда, контролирует их выполнение и предъявляет санкции при нарушении договоров. Отдел контролирует правильность расчетов с заказчиками и субподрядчиками за выполненные СМР; следит за правильным применением поставщиками оптовых цен на промышленную продукцию; разрабатывает планово-расчетные цены на материалы и услуги для подразделений организации.

Отдел материально-технического снабжения заключает договора на поставку необходимых материально-технических ресурсов, организует получение, доставку и хранение материалов, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский учет хозяйственной деятельности, контроль за правильным расходованием материальных ценностей и денежных средств.

Отдел производственных предприятий организации обеспечивает эксплуатацию бетонно-растворных установок, полигонов для изготовления бетонных и железобетонных конструкций, деревообрабатывающих цехов и мастерских и т. д.; разрабатывает для них плановые задания, контролирует их производственно-хозяйственную деятельность и распределяет продукцию.

Юрисконсульт (юридический отдел) – обеспечивает правовое обслуживание: участвует в подготовке договоров с заказчиками, подрядчиками, поставщиками и др. контрагентами; подготавливает претензионные иски, представляет свою организацию в арбитражном и гражданском суде; консультирует по всем юридическим вопросам.

Производитель работ является непосредственным руководителем и организатором производства. Как единоначальник на порученном ему участке, он несет ответственность за все стороны производственной деятельности. К основным обязанностям прораба относятся: выполнение утвержденных показателей плана работ: обеспечение должного качества работ; рациональное использование трудовых и материальных ресурсов.

Для выполнения этих обязанностей прораб должен детально изучить проектно-сметную и технологическую документацию (ПОС, ППР), своевременно составить или принять участие в составлении заявок на материалы, механизмы, оснастку и др.; обеспечить подготовку фронта работ, составление мастерами нарядов и приемку работ; журналы работ и необходимую исполнительную документацию (акты на скрытые работы, акты приемки работ и др.); осуществить необходимые мероприятия по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности на своем объекте; организовать рационализаторскую работу и содействовать подчиненным в расчетах и оформлению предложений.

Прораб имеет право перестановки подчиненных на участке, утверждать наряды, представлять к поощрению и взысканию подчиненных рабочих, инженерно-технических работников, МОП.

Строительный мастер является младшим командиром на производстве, в задачу которого входит техническое и организационное обеспечение работы подчиненного ему коллектива (бригады, смены и т.. д.). Мастер должен изучить РД и ППР; подготовить фронт работ, необходимый инвентарь и приспособления; рассчитать и выдать заранее наряд на предстоящую работу; провести необходимый инструктаж по охране труда. В период работы мастер должен давать необходимые отметки, производить другие инструментальные замеры и обеспечивать своевременное поступление материальных ресурсов, а по окончании работы принять ее по количеству и качеству и закрыть наряд.

Мастер подчиняется производителю работ. Мастерами, как правило, назначаются техники или молодые специалисты с высшим образованием, для которых эта работа является первой ступенью в качестве организатора производства.

Бригадир – непосредственный руководитель низового производственного коллектива. Бригадой считается трудовой коллектив численностью 10 человек и более на общестроительных работах и, начиная с 6 человек, — на специальных работах. Коллективы меньшего состава называются звеньями. Бригадир, являясь рабочим. Основное время трудится в составе бригады, как и все ее члены. Определенную часть трудового дня он занят руководством бригадой, за что получает соответствующую доплату. Бригадир организует работу бригады, обеспечивая в коллективе трудовую дисциплину и соблюдение правил трудового распорядка. Бригадирами назначаются наиболее квалифицированные и энергичные рабочие, обладающие организаторскими способностями и пользующиеся авторитетом. Бригадир принимает от мастера задание и распределяет работу между членами бригады. В его обязанности входит проверка фронта работ и обеспечение их качественного выполнения.