Субординация на работе

Дружеские отношения – не самый лучший способ управления подчиненными. Хотя бы потому что дружба не является средством для достижения какой-либо цели. В то время как основная задача руководителя —как раз получение определенных результатов. Кроме того, менеджер постоянно требует от сотрудников отчета о текущих результатах, а в дружбе контроль отсутствует. Именно такие противоречия усложняют управление коллективом. Кроме этого, руководители при таком подходе допускают еще ошибки, которые в принципе ставят под удар деятельность компании. Вот три ошибки таких ошибок руководителей.

Ошибка №1: попытка создать иллюзию равенства с подчиненными

За почти сто лет существования менеджмента как науки было выдвинуто немало теорий, какой должна быть дистанция между начальником и сотрудниками. Отец менеджмента Питер Друкер писал, что дружить с подчиненными свойственно тем начальникам, которые раньше были рядовыми сотрудниками. Таким образом они хотят показать своим бывшим коллегам, что не зазнались. Однако, указывал Друкер, любому управленцу приходится принимать неприятные решения, например, наказывать или понижать в должности. Друг-подчиненный воспринимает такие действия как предательство и больше никакой личной преданности компании ждать от него не придется.

Дружить с подчиненными свойственно начальникам, которые ранее были рядовыми сотрудниками.

Ошибка №2: преуменьшение ради дружбы своих личных заслуг

Молодые руководители, докладывая вышестоящему руководству об успешных итогах, в ответ на похвалу иногда отвечают – это заслуга не столько моя, сколько всего моего подразделения и особенно моих подчиненных, которых и подгонять особо не требовалось.

Главное требование к руководителю – умение найти, организовать и нацелить на выполнение результата профессионалов

Так они хотят продемонстрировать, что не зазнались. На самом же деле они добиваются противоположного результата, поскольку демонстрируют, что не понимают главного требования к руководителю – умения найти, организовать и нацелить на выполнение результата профессионалов.

Например, сэр Алекс Фергюсон был во время своей игровой карьеры среднего класса нападающим, но затем стал по версии журнала World soccer величайшим тренером в истории мирового футбола. И ничуть не смущался по поводу того, что футболисты тренируемых им команд превосходят его в индивидуальном мастерстве.

Ошибка №3: несоблюдение конфиденциальности

Довольно распространенная ошибка неопытного начальника – ставя подчиненному локальное задание, являющееся частью задачи, решаемой фирмой в целом, описывать ему «по дружбе» эту задачу. И тем самым нарушать политику конфиденциальности, гласящую, что каждый в фирме должен знать ровно столько, сколько ему положено, не меньше, но и не больше. Часто этому способствует и сам честолюбивый подчиненный, выдвигающий логичный, казалось бы, аргумент: «Если вы объясните мне, для чего это делаю, я сделаю свою часть работы лучше».

Рассказывая стратегические планы фирмы, вы рискуете отдать их конкурентам.

Но чем больше сотрудников знают о стратегических планах фирмы, тем больше вероятность, что тем или иным путем они попадут к конкурентам.

Субординация на работе между подчиненным и руководителем — это основы этикета, которые устанавливаются в процессе трудовой деятельности. Это определенные общепринятые регламенты поведения в трудовом коллективе.

Субординация на работе: что это

Отношения в сфере производства могут быть:

1. Вертикальными. Они проходят сверху вниз либо наоборот. Например, от начальника до подчиненного, или от работника до его руководителя. То есть получается, что должны быть исполнены приказы вышестоящего руководителя.

Отношения вертикальной подчиненности на работе

Руководитель, обладающий опытом и навыками работы, не должен устанавливать панибратских отношений на работе по отношению к рядовым работникам. Чтобы не возникало никаких неурядиц, следует всегда соблюдать дистанцию в общении. Так как возможно допущение неприемлемых отношений к руководителю со стороны сотрудника, то такое поведение отрицательно воздействует на выполнение общих задач. Различные насмешки и иные действия являются неуместными на работе.

1. Горизонтальные отношения — это общение с работниками, у которых должности одинаковые.

Работнику стоит держать «в руках» свои эмоции, ведь такая фамильярность отрицательно скажется на нем же, и его могут просто-напросто уволить с занимаемой должности. Дистанция по отношению к руководству от рядового работника должна быть обеспечена всегда. Если же руководитель близко располагает к себе подчиненных, то последние не считают его авторитетным, и, конечно, прежде всего страдает производство.

Важность субординации

Субординацию при выполнении должностных обязанностей необходимо соблюдать не только рядовому сотруднику, но и руководителю. В обязанности руководящего состава также входит соблюдение делового этикета, и так было всегда. Распоряжения должны быть корректными, и никаким образом не нужно переходить на унижение личности подчиненного, а также нельзя критиковать качества его характера.

Отдавая распоряжения рядовым сотрудникам, руководитель в любом случае действует согласно установленному порядку. Но и каждый работник должен знать, каким образом докладывать руководителю о том, как проделана работа. В некоторых случаях работник обладает правом на то, чтобы обжаловать действия непосредственного руководства.

Переговоры в рамках социального партнерства позволяют работникам почувствовать себя полноправными членами трудового коллектива. В любом случае это способствует укреплению корпоративной этики и поможет избежать множества проблемных ситуаций. Основная задача такого партнерства:

• нахождение оптимального решения общих задач;
• достижение ожидаемых целей.

Если в производственном коллективе успешно работает субординация, то и атмосфера, создаваемая в нем, будет идеальной, то есть различные конфликтные ситуации, фамильярность и оскорбления среди сотрудников будут исключены.

Правила осуществления субординации:

1. Сотрудник обладает правом давать советы, указания или распоряжения.
2. Работник должен знать, чьи распоряжения он должен исполнять.

В организациях рекомендуется издавать регламентирующие распорядительные документы о субординации подчиненных и руководителей, это могут быть стандарты, положения, утвержденные приказами.

При отсутствии элементарных правил общения коллектив, занимающийся общим делом, может быть дезорганизован и претерпевать провалы на работе.

Где можно прочесть о субординации

Иерархия по отношению к служебной сфере деятельности выстраивается согласно принципам, изложенным документально, а именно в:

• функциональных обязанностях;
• правилах, регламентирующих трудовой распорядок;
• в коллективном договоре;
• в содержании трудового соглашения, которое изначально было заключено между сотрудником и работодателем.

Правила субординации могут быть изложены в трудовом договоре

К примеру, в военизированных структурах необходимо носить соответствующую форму, отличающую служащих по званиям, то есть, таким образом регулируются взаимоотношения между командирами и рядовыми. На предприятиях и в организациях должны быть соблюдены отношения между сотрудниками и их руководителями.

Ознакомление нового работника с правилами корпоративной этики осуществляется при трудоустройстве, при этом гражданин должен расписаться в документе. Этику необходимо также соблюдать при ведении переговоров, при выполнении должных обязанностей и иных полномочий.

Может ли руководитель быть всегда прав

В современных коллективах, к сожалению, далеко не все руководители придерживаются норм корпоративной этики, а, напротив, обладают иными качествами, то есть позволяют себе вести себя с подчиненными довольно высокомерно и даже презрительно. Рабочая обстановка от таких проявлений только лишь страдает.

Такой стиль общения руководителя в результате провоцирует снижение желания работников проявлять инициативу и трудиться на благо предприятия. Тогда распоряжения и приказы от начальства будут выполняться формально и для этого не имеет смысла вносить свои предложения.

Чтобы отдавать приказы подчиненным, всегда существует определенные правила и этические соображения. Каждому сотруднику должно быть известно, как правильно общаться с руководителем, куда докладывать о проделанной работе в первую очередь и иное. При любых обстоятельствах работник имеет право на обжалование решения руководителя.

Если выбран стиль общения более гибкий, то это приводит к улучшению результата работы персонала. Конечно, бывают и такие обстоятельства, когда руководителю можно позволить отступиться от общих правил, то есть выслушать и поддержать своего подчиненного. Поэтому и проводятся разные совещания для обсуждения проблем, мозговые штурмы и рапорта, это становится необходимым для выработки совместного решения.

Стоит ли руководителю дружить с подчиненными, узнайте в этом видео:

Как можно организовывать общение с равнозначащими по должности

Если сослуживцы имеют одни и те же должности, то есть находятся на едином уровне подчиненности по отношению к руководству, то иногда возникают вопросы, как им общаться между собой и чем руководствоваться.

Горизонтальные отношения в трудовом коллективе

Это можно назвать общением в одной весовой категории. Такие отношения должны быть:

• партнерскими;
• равноправными.

Основы корпоративной этики должны способствовать созданию благоприятной среды общения, а также равномерному распределению нагрузки между людьми. Ни в коем случае нельзя допускать, чтобы коллега в рабочей обстановке мог унизить или обидеть своего сотрудника, так как из этого последует, что будут нарушены взаимоотношения в коллективе и соответственно будет сложно двигаться к единой цели. Вряд ли руководитель будет продолжать проявлять терпение и сострадание к тому, кто является инициатором ссор.

Бывает и такое, что пользуясь дружескими отношениями, сотрудник постепенно перекладывает на плечи иного работника решение производственных вопросов, которые должен решать сам.

Ошибки в соблюдении субординации

Какие ошибки в соблюдении субординации встречаются между коллегами на практике? Основная ошибка, характерная для начальствующего состава — это выдача распоряжений без информирования вышестоящего или нижестоящего руководства.

Если директор производственного объединения выдает распоряжение работникам и при этом не ставить в известность мастера, то это крайне неправильно и может привести к негативным последствиям. В этом случае авторитет непосредственного руководителя значительно снизится в дальнейшем, и работники перестанут подчиняться ему.

Корпоративная система в этом случае может быть полностью разрушена. Главный руководитель, по сути, не имеет права выдавать подобного рода распоряжения. Как контролируется производственный процесс, необходимо решать самому мастеру или начальнику участка.

Иная негативная составляющая часть тоже представляет опасность. Не исключено, что попытки начальника организовать выполнение производственного процесса так, как он хочет, невзирая на доводы его подчиненных, ни к чему положительному не приведет.

Чтобы не возникало непредвиденных обстоятельств, следует предварительно обговорить, как поступать в том или ином случае. Непосредственный руководитель поручает работнику выполнять положенные ему функции.

В производственной деятельности встречаются и другие ошибки. Например, одну и ту же задачу поручают исполнить разным коллегам. Это приводит к дезорганизации рабочего процесса и в итоге к невыполнению производственного задания.

Когда руководитель допускает ошибку и выдает задание работнику без предупреждения его непосредственного начальника, то сотрудник должен проинформировать об этом свое руководство.

Неправильная организация работы и неумение выделить главные цели в конечном счёте провоцируют нарушение субординации. Исполнитель обязан отчетливо представлять себе, какие планы необходимо выполнить срочно, а что можно отложить на некоторое время.

Что нельзя говорить в офисе шефу и коллегам, смотрите в этом сюжете:

Форма для приема вопроса, напишите свой

Выстроить комфортные отношения с подчинёнными не просто. Причина — соблюдение субординации. Дружеское отношение к подчинённым может быть воспринято как слабость руководителя, и это повредит эффективности управления. Тем не менее если приложить усилия, выделить время на анализ и выстраивание взаимоотношений, то отношения руководителя и подчинённых могут стать вполне комфортными и эффективными.

Отношения между руководителем и подчиненным

Ну во-первых, в отношениях с подчинёнными, руководитель должен уметь, в зависимости от поведения подчинённого, поворачиваться к нему своей «светлой» или «тёмной» стороной. То есть быть тем же «кнутом» и «пряником».

В нормальной обстановке, он должен быть внимательным к подчинённым, и всегда относится к подчинённым хорошо. Хорошо — означает на каком-то нормальном уровне дружелюбия. То есть такая спокойная обходительность. Давать им информацию, общаться с ними, откликаться на их какие-то вопросы, но не в ущерб работе.

И пока это не мешает. Пока это не вместо работы, не вместо исполнительности, руководитель прекрасно общается. Но при этом он всё время фиксирует, что происходит. Он никогда не позволяет, чтоб у подчинённого возникла иллюзия, что какие-то близкие отношения и дружелюбие, свидетельствует о том, что можно не выполнять правила.

Действительно, для того чтобы уметь наказывать людей, и с ними сближаться, требуется высокий навык, и сила воли. Поэтому единственный совет, какой в этом случае я могу дать это:

Если вам как руководителю, трудно проводить с людьми время, и совместный досуг, а потом их наказывать. Тем более не пользуясь наказаниями по регламенту, а наказывать личностно, причинять им боль, тогда держите дистанцию.

Ну существует же огромная дистанция между поцелуем в засос, и холодными отношениями. Можно как бы выбрать. То есть если вам трудно, чуть удлините дистанцию. Но удлините не до холодных отношений, не до отталкивания. А просто подумайте в каких мероприятиях вам не стоит участвовать.

Может быть вам стоит в этих мероприятиях участвовать не до конца. Это кстати хороший способ сохранить дистанцию. Руководитель появляется на каких-то праздниках, но уходит раньше. Не остаётся до того времени, когда уже пошло братание. Так побыл, поконтактировал, пообщался.

Дистанция не в том, что он демонстрирует не преступный вид, это уже хамство. Руководитель должен быть открыт и дружелюбен. Но например встречаясь иногда с подчинённым, который переходит от рабочей темы на личные, он может например сказать: «Ты знаешь, время нашей встречи истекает, этот вопрос очень интересный. Давай мы сегодня встретимся в 6-15, мне бы очень хотелось, чтобы ты рассказал поподробней, как там у тебя у сына в школе. Спокойненько сядем, кофе попьём, и ты мне спокойненько всё расскажешь».

То есть он чётко разделил, личная тема мне интересна, но не сейчас. И мы затягивать не будем. Потому что иногда возникает ситуация, что мы обсуждаем какие-то важные вопросы, потом вы начали говорить на личные темы, и возможно что у вас смажутся какие-то важные моменты.

Вы не зафиксируетесь, вы расслабитесь, вы переключитесь в другой режим. И вы фактически желая как бы о чём-то поговорить, себе же сделаете хуже, потому что вы не запомните.

И тогда руководитель мягко, если сотрудник говорит что сегодня не может, говорит нет проблем, давай завтра тогда, поговорим, побеседуем. То есть он чётко держит дистанцию, во-первых это и полезно, потому что это смешивание тем. Сотрудник потом забывает какие-то важные моменты, более того, когда руководитель начинает к нему предъявлять претензии, у сотрудника возникает чувство обиды.

Что такое обида? Какой механизм возникновения обиды?

Обида возникает в случае различия между ожидаемым и реальным. Когда я ожидаю одного, а получаю другое, возникает обида. У людей недостаточно профессиональных возникает обида.

Сотрудник сделал какие-то необоснованные допущения, раз мы с руководителем в каких то близких отношениях, то он что-то ему должен. А часто люди имеют у себя в голове схему, что чем ближе мы, тем менее мы требовательны, что близкие отношения предполагают такую толерантность, терпимость. Вроде как со своих не спрашивают.

На самом деле руководитель должен воспитывать другую идею, что со своих, спрос больше. Именно со своих. Потому что раз человека допустили ближе, раз ты ко мне приблизился, это тебе даёт не только права, но и большую ответственность. Значит ты должен быть в два раза быть тщательнее, что бы не допустить каких-то не правильных действий.

Потому что ты находишься в ближнем круге, значит, ты на доверии, и ты не должен обмануть это доверие. Ты должен обладать более высокой этикой, что бы не обманывать доверие.

Предвзятое отношение начальника к подчинённому — как избежать двойных стандартов

К сожалению начальник часто имеет предвзятое отношения к подчинённому. Этот такой, этот такой. И к тому, у которого у нас более хорошие стереотипы, мы прощаем гораздо больше, чем тому у кого плохие. А это плохо, руководитель должен избегать двойных стандартов. Это очень важно, формировать не предвзятое отношение к сотрудникам. Потому что если сотрудник ведёт себя не так как надо, мы должны исправлять его поведение.

Вводим термин: «форматирование». То есть мы должны формировать, или «форматировать» поведение сотрудника, до устраивающих нас стандартов. Если он ведёт себя нормально, но есть какие-то личностные вещи, они не должны мешать. Они не должны отражаться на требовательности. Руководитель должен быть достаточно гибок на личностном уровне, и очень жёсток, на уровне ролевом.

Гибок на личностном уровне, это не то что бы он допускает фамильярность, хамство, или не правильные поступки. А то что он так как обладает большими знаниями, он должен быть по умному снисходительным к грешкам человеческим. Которые не попадают под рабочие регламенты, не мешают исполнению дел, не уместны с его точки зрения к исправлению. И просто наносят нам какой-то дискомфорт, на уровне личностных пристрастий.

Иногда вот форма одежды, мне не нравится манера одеваться этого человека. Либо это та сторона, которая требует коррекции, в соответствии с корпоративным дресс-кодом, или в соответствии с иными правилами. И тогда я должен за это взяться, за эту тему. То есть или ввести дресс-код, или объяснить человеку, что его одежда не соответствует дресс-коду, или принятому стандарту.

А если это не относится к этой категории, а это чисто мои личные пристрастия: длина юбок, яркие рубашки и прочее, то я не имею права относится к этому сотруднику иначе из-за того, условно говоря, если он носит другой галстук.

И поскольку все мы люди, все мы «человеки», то руководитель должен периодически пересматривать, то есть обозревая своё окружение. Он должен проверять равноправность отношений. Потому что подсознание вещь такая, нам одно нравится, другое не нравится. Кто-то там кажется, ведёт себя слишком вульгарно, кто-то там наоборот, слова из него не вытянешь.

И всегда надо проверять правое полушарие левым, условно говоря полушарие интуитивное, надо проверять полушарием логическим.

Периодически выбирать время, сесть и разбираться, то есть раз в месяц так работать:

Есть персонал: 1-й человек, 2-й человек,3- человек.

-Как я к ним отношусь?

-Ну этот мне не очень нравится.

-Почему? Что мне в нём не нравится?

-Мне не нравятся алгоритмы поведения требующие коррекции?

-Какие?

-Вот такие-то.

-Ну я подумаю, как это скорректировать. То ли поговорить с сотрудником, то ли пресечь какие-то действия, которые я возможно пропускал мимо ушей, но меня это «царапало».

-Вот такие поступки которые вроде бы: «ай ладно», но тем не менее, такой «шрамик» остаётся, что-то не нравится.

И часто это формирует отношения, разные дистанции.

И вот раз в месяц, пересматривая свои отношения с сотрудниками, руководитель должен уметь совершенно спокойно разбираться. Ну допустим оцениваем отношение к людям по 10-бальной шкале, и начинаем анализировать.

Расставили всех, и посмотрели, а почему я к этому так отношусь? В чём причина? И если это служебные проступки, то я должен планировать «форматирование».

Выбрать форму, подумать о времени. Подумать с чего начать, то есть сознательное начало «управленческой борьбы», оно может быть и обдуманным. Мы должны спонтанно её уметь вести, вступать в бой тут же, с марша, когда нас затронули. Но «фронтовые операции» могут и планироваться.

Если я вижу, проанализировав, что поведение сотрудника требует коррекции. То подумав об этом, и выбрав момент, я могу произвести управленческое воздействие. А если я обнаружил, что на мою бальную оценку влияют скорее такие поведенческие аспекты, как вкусы, манера одеваться, и это всё-таки в здравом уме и твёрдой памяти, не требует ни каких коррекций, то тогда я должен быть с этим сотрудником более внимательным, и сделать ту дистанцию, как и для всех. И опять подумать как.

Как выстроить отношения с подчиненным — пример

Допустим я хочу выстроить отношения с каким то конкретным подчинённым. И допустим я ничего о нём не знаю, так как человек мне не очень симпатичный. И вообще не вступаю с ним ни в какие контакты, я его просто игнорирую, как пустое место. Это не правильно. Тогда нужно подумать как к человеку подойти. А как подойти? Ну иногда пригласить его на какую-то беседу. Сказать: «Ну не удивляйтесь, но речь пойдёт о личном. Я к стыду своему не чего о вас не знаю. Хотелось бы познакомится поближе, не удивляйтесь».

Ну возможно это удивит человека, насторожит, но это шаг вперёд. Если вы будите доброжелательны, не лезть в душу грязными ботинками, но тем не менее как-то что-то поспрашиваете, поинтересуетесь. Ну возможно человек будет приятно удивлён, возможно сначала просто удивлён. Но если увидит, что вы действительно изменили модель поведения, не кидаетесь к нему с объятиями, а просто пытаетесь проявлять к нему внимание, уверяю вас, как правило это интересно каждому.

Если подчиненный не соблюдает субординацию — как быть?

Если подчинённый не соблюдает субординацию, вы думаете о том, как быть. Вы думаете, где вы контактируете? Как вы контактируете? Что вас не устраивает? И тогда вы чётко видите, какие элементы надо менять или пресекать.

При этом вы можете опять вызвать сотрудника, и поговорить с ним просто: «Знаешь мне бы хотелось, что бы такие-то моменты ты исключил». Надо определённая смелость. Он может послушать или не послушать. Может сказать, что с тобой такое? И можно сказать: «Ничего просто я решил, что так будет правильно».

Вот тут важный момент. Начальник может объяснять своё решение, но не обязан. Но начальник не обязан доказывать своё решение. Потому что доказывающий слаб. То есть он может объяснить своё решение, и объясняя своё решение, вы уже фактически делаете шаг вперёд. Вы рассчитываете на разум человека, объясняя какое-то решение.

Но зачастую объяснение воспринимается как зависимость, есть люди которые тут же решают, что раз ты мне объясняешь своё решение, то значит у меня есть возможность на него повлиять, или как то оспорить его правомочность.

И вот тут руководитель вступая в этот разговор должен быть предельно чутким. К тому моменту, когда может быть перейдена грань.

Как это может выглядеть?

Допустим мы ведём какой-то диалог. И я подчинённому говорю:

«Ты знаешь я проанализировал наши отношения с тобой, и мне бы не хотелось что бы ты делал то, то и то. Потому что как мне кажется, это несоблюдение субординации. Это мешает управленческому климату, равноправию в нашем отделе. Поэтому я бы попросил тебя, просто как друга, или как хорошего знакомого, пойти мне на встречу, понять меня, и в дальнейшем соблюдать субординацию».

Условно говоря если сотрудник радостно влетает и кричит: «Санёк привет!»

И поскольку он один кричит: «Санёк привет!», а остальные говорят Александр Петрович. То или всем разрешить или …

Ещё один пример форматирования отношений с сотрудниками:

Иногда работники более старшего возраста, стараясь как бы снизить нашу значимость, обращаются к нам по уменьшённому имени. Условно говоря, Саша или Сашенька, то есть так немного покровительственно.

К этим вещам надо быть чутким, и всегда думать устраивает ли вас такое отношение. Потому что иногда с уменьшения имени начинается такое несколько поучение. И так вроде бы благожелательно, ну Вань… И вроде бы так по-хорошему, и вроде бы так уже имеет право поучать.

И руководитель, когда встречается с подобного рода вещами должен отметив это, всегда отмечайте, как к вам обращаются, и так ли это как вы хотите. И не обязательно реагировать на это, он может решить для себя, на что реагировать, на что нет. Потому что если мы считаем это не правильно, что это несоблюдение субординации, мы можем попросить человека обращаться к вам по такому то имени.

Например: «Мне было бы удобнее, если бы вы меня называли не Сашенькой, а Александром. Если вас не затруднит»- говорит руководитель.

А можно наоборот, к другому человеку обратится так же. На что он как правило, не рассчитывает.

Например он говорит:

-Ну Сашенька вы знаете, я бы вам посоветовал то то и, то.

И можно ответить:

-У Петенька спасибо, спасибо за совет. Но вы знаете я предпочту действовать немножко в другом ключе. Но если Петенька у вас будут советы, пожалуйста всегда вам рад.

И у двери можно окликнуть:

-Да, Петюня, что у вас на завтра на 8 утра назначено?

То есть мы как бы так отстегали человека его же кнутом. Он то рассчитывал с позиции сверху с нами поговорить…

Ну а если человек принял это обращение? Тогда мы опять сможем решить что делать. Сохранять прежние отношения, или исправить. И например человек не дёрнулся, а с радостью это принял, а нас это не устраивает. Тогда мы можем подойти к нему на следующий день и сказать:

«Вы знаете, мы вчера с вами перешли на уменьшительные имена, я так проанализировал и подумал, что это не самая лучшая форма. Давайте если вы не против Пётр, мы будем всё-таки обращаться по полному имени. Хорошо? Итак, вы Пётр, а я Александр. Можем ли мы считать что мы договорились?»

Что значит соблюдать субординацию, если подчинённый друг

Что значит соблюдать субординацию, если у вас с подчинённым дружеские отношения? Выражение, что со своих больше спрос не означает, что мы с них больше спрашиваем. Просто мы ожидаем от них более этичного поведения. Именно этика в том, что он допущен ближе, значит он должен быть особенно тщательным, чтоб не обмануть доверие.

У китайцев есть поговорка: «Никогда не завязывай шнурки на грядке соседа», ну чтоб тот не подумал, что ты у него воруешь урожай. Идея этой поговорки в том, что не надо совершать поступков, которые могут быть кем-то быть приняты, как не правильные.

Иногда внешняя этика не менее значима, чем отсутствие злых намерений. Это значит, что если я нахожусь в близких отношениях с руководителем, то как раз я не должен при всех демонстрировать эту близость, потому что это нарушение субординации.

То есть если я в близких отношениях с руководителем, то я наоборот должен соблюдать больший декор, чем все остальные. И что бы и сам руководитель не испытывал чувство неловкости, вроде бы объяснять неудобно, а не объяснять тоже плохо. И чтоб другие не решили, что руководитель ведёт какие-то двойные стандарты. Вот это вот важный момент, «не завязывай шнурки на грядке соседа».

Если один из двух друзей получает повышение, большую дистанцию он воздвигать не должен. Это глупо, типа вот теперь ко мне обращайтесь так. Но с другой стороны он должен избегать того, что вчера ещё было возможно, но не вызывало сложностей, потому что они были равны.

И теперь он должен на людях держать те же отношения, что и с другими. На людях отношения должны измениться. Так спокойно и аккуратно, по крайней мере без каких либо видимых акцентов, которые показывают что отношения с двумя людьми у нас разные. Потому что это плодит некие обиды, подозрения и прочее.

Во вне рабочее время это сколько угодно.

Следующий момент это требовательность. Если дружба с подчинённым мешает быть требовательным, руководитель должен отдалить дружеские отношения.

Нарушение субординации — что делать, пример

Очень часто может оказаться, что подчинённый, в ответ на претензии руководителя к нарушению субординации, поведёт себя примерно так:

«Ой, ну брось ты, чё ты паришься, это всё ерунда…»

Ну или типа того.

И вот тут мы должны громко и чётко сказать: «СТОП!»

Можно и прервать кстати. «Управленческая борьба» предполагает использовать некоторые приёмы чёрной риторики. Это конструктивный диалог предполагает выслушать собеседника. А здесь можно прервать, и подтвердить это не вербально. Например: резко выбросить руку вперёд, и при этом поднять её на уровне глаз подчинённого. Громко сказать: «СТОП!». И это затыкает любого.

Но я ведь его не ударил, не оскорбил, не нахамил. Это всего лишь сочетание вербалики, с невербаликой. Сокращение дистанции, поднятие руки, и чётко слово: «СТОП!» Проверьте, если хотите заткнуть кого не жалко. Проверьте этот ход. Это чётко проверенный приём. Когда по гвоздю, который поставлен в дерево, бьёшь молотком точно, гвоздь уходит в дерево, и это достаточно естественно. Этот приём работает, потому что в нём сочетание нескольких вещей.

Или так: «Стоп, подожди!» — подняли палец. И сказать примерно это: «Подожди секундочку, пока ты не зашёл слишком далеко, я хочу сказать следующее. Мне кажется у тебя сложилось впечатление, что я у тебя спрашиваю совета. Ты ошибся. Я тебе сообщаю о своём решении, и объясняю чем оно вызвано, но я не спрашиваю твоего мнения. И меня пока не интересуют твои советы в этом направлении. Итак, я просил тебя обращаться так то и так то. Договорились?»

То есть как только подчинённый решил, что мягкое обращение, объяснение, является признаком слабости. Так вот он подсознательно решил почему-то, мы тут же перешли на язык доступный оппоненту, и объяснили ему что он ошибся. Что наша мягкость, корректность это всего лишь форма общения между двумя цивилизованными людьми.

Но она идёт от «силы», а не от «слабости». То есть зачем же нам бряцать оружием? Стращать кого то? Мы вежливые воспитанные люди, которые тем не менее, вспоминая классика: «Добро должно быть с кулаками», мы вполне способны себя защитить.

И если подчинённый решил, что мягкий подход, вежливый, что это от «слабости», то мы тут же показали, что он очень ошибается. И это всего лишь из уважения к другому человеческому существу, но не более того.

И мы, делая шаг на встречу, учитывая наши личные отношения, объяснили своё решение. Более того, мы обратились к человеку с просьбой, понять нас правильно, и пойти к нам на встречу. Но если человек решил, что мы его спрашиваем, или собираемся советоваться, или нас интересует его просвещённое мнение: «Брось ты, не брось ты». Он нас не так понял, но проделав этот приём, мы должны сохранить прежние отношения, кроме этого момента.

То есть мы не должны теперь проходя мимо него, грозно смотреть типа: «Вот, получил тварь поганая, вот так вот, будешь знать!» Мы не должны дистанцироваться, мы не должны избегать общения, а наоборот мы можем тут же подойти к человеку по какому-то вопросу, и сказать: «Пошли кофейку попьём!»

Это много раз применялось, и часто человек удивлённо смотрит, а мы говорим: «Слушай я хотел…», то есть нормальный разговор. Если подчинённый не нарушает субординацию, и мы с ним ведём себя абсолютно нормально. В правом полушарии у большинства людей такая штука автоматом не стоит, её надо ставить, через левое. То есть это с начала должны быть сознательные поступки. В полушарие отвечающие за привычки, надо вводить такие привычки.

Дело в том что наш центр безопасности и так сканирует окружающий мир, но к сожалению он даёт нам команду на спонтанную реакцию, что не правильно. А мы фактически должны научится постоянно мониторить окружающее пространство, но именно уже сознательно. Мы должны оценивать модель поведения других людей. Правильно ли они себя ведут? Нет ли в их поведении того, что потом плодит необязательность. Какие-то деструктивные действия плохо отражаются на работе.

Потому что всё часто начинается с формы, помните: «Бытиё определяет сознание». Отношение сотрудника к работе, к каким-то вопросам, часто определяет форма отношения с руководителем.

Если руководитель «Петюнечка» или «Сашечка», то собственно что напрягаться то? Зачем приходить вовремя на работу? Он в принципе не преступник, он работает, он хорошо работает. Но он думает, что ему можно те или иные незначительные с его точки зрения «послабушечки». Это он так думает, мы так не думаем.

И начинать можно с любой формы. То есть руководитель должен отстраивать окружающее пространство по любому вектору, которому он считает нужным. Потому что пространство если пробивается в одном месте, он потом пробивается и в других. Редко бывает что в одну сторону идёт какая-то линия, а в остальном всё нормально.

То есть редко бывает что руководителя называют «Петенькой» или «Сашенькой», и это не как не отражается на других моментах, например на точности выполнения распоряжений, на сроках. И именно там где возникнет вопрос: «бежать ли за троллейбусом», человек может и не побежать.

Александр Федотов

Возможно вам будет интересно:

• Как справиться со стрессом, если вы — руководитель. Или почему нужно заниматься своей психикой;
• Как обрести сверхспособности. Или как правильно выполнять упражнения из книги;
• Конфликты с подчинёнными — стратегия поведения руководителя;
• Как укрепить власть;
• Компетенции руководителя для эффективного управления;
• Сотрудник хамит руководителю – что делать?

Как выстроить отношения с подчинёнными — видео

Читать бесплатно онлайн книгу: «Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика»

Трудовой кодекс РФ не содержит статьи, предусматривающей увольнение за некорректное поведение сотрудника. Но что делать работодателю, если из-за хамского поведения, грубого отношения или скандалов сотрудника страдают клиенты, коллеги в конечном итоге общее дело? Это можно расценивать как нарушение трудовой дисциплины, за что увольнение уже будет правомерным.

Что понимается под нарушением трудовой дисциплины?

Как провести увольнение хама законными способами, чтобы потом не возникло проблем с рассмотрением дела в суде, расскажем в этой статье.

Как расценить хамство с точки зрения ТК РФ

В трудовом законодательстве РФ нет специальных норм, которые бы предписывали сотрудникам «хорошее поведение» на рабочем месте. Это подразумевается как бы само собой. Однако поскольку грубость подразумевает субъективную оценку, документально зафиксировать ее нельзя.

Характер сотрудника и способы его общения – его личное дело до тех пор, пока они не вступают в противоречие с требованиями официальных документов, таких как:

• должностные инструкции;
• трудовые договоры;
• внутренние нормативные акты организации;
• Закон РФ.

С точки зрения трудового законодательства грубое поведение в зависимости от его формы и последствий правомерно квалифицировать как:

• несоблюдение трудовой дисциплины, правила которой зафиксированных во внутренней политике фирмы (ст. 81 ТК РФ);
• неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей по вине сотрудника (ст. 192 ТК РФ).

ВАЖНО! Нарушение считается таковым с правовой точки зрения, если соответствующая норма была принята в письменном виде, а работник ознакомлен с нею, что зафиксировано его подписью.

Имеет значение, в какой сфере работает грубиян и к кому обращено его хамство. Например, несравнимо некорректное общение с клиентами в сфере обслуживания и диалоги между разнорабочими.

Возможные наказания за хамство на работе

Поведение, выходящее за рамки принятых норм, всегда влечет за собой последствия. Правовое поле предусматривает три возможных вида наказания, которые наниматель вправе применить к своим работникам:

• замечание (устное);
• выговор (с оформлением приказа);
• увольнение как последняя дисциплинарная мера.

Ч. 5 ст. 189 ТК РФ позволяет в отдельных ситуациях применять и другие санкции к отдельным категориям персонала.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Степень наказания должна быть адекватна нарушению: так, неправомерно будет увольнение за единичное проявление хамства: с точки зрения ТК РФ одно нетяжелое дисциплинарное прегрешение – еще не повод для освобождения от должности.

Инструкция для работодателей: как уволить хама

ВАЖНО! Образец докладной записки о совершении дисциплинарного проступка от КонсультантПлюс доступен

Чтобы исключить возможность оспаривания увольнения и вынужденного восстановления грубияна в должности, работодателю рекомендуется соблюдать все пункты, подтверждая каждый свой шаг документально:

1. Закрепите нормативное поведение сотрудников в локальном акте, трудовом договоре, должностной инструкции, Положении о внутреннем трудовом распорядке – задокументируйте дисциплинарные нормы.
2. Ознакомьте весь персонал с правилами поведения под личную визу.
3. Если недопустимое поведение привело к влиянию на рабочий процесс, необходимо составить акт, где зафиксировать нарушение дисциплинарной нормы. Основанием может быть отзыв недовольного клиента, информация из «жалобной» книги, докладная записка от линейного руководителя и др.
4. При впервые допущенной грубости, брани, скандале и другом неприемлемом поведении от сотрудника можно ограничиться устным замечанием (строгим внушением).
5. Письменно оформленная жалоба или повторный случай хамства – основание для дисциплинарного взыскания (ст. 81 ТК РФ).
6. Начальство должно затребовать у провинившегося работника объяснительную записку. Если он ее не предоставляет в течение двух суток, составляется акт об отказе, который заверяется двумя подписями.
7. Имея письменное свидетельство некорректного поведения и объяснения самого работника (или отказ от них), руководство выносит приказ о выговоре. С приказом следует ознакомить виновного, о чем нужно получить его подпись. Отказ от подписи также оформляется актом – это свидетельство добросовестности работодателя, ознакомившего сотрудника с приказом.

ВАЖНО! В приказе следует упомянуть о неприятностях или ущербе, который нанесло грубое поведение работника: потеря клиента, минусы для репутации фирмы, ущерб производственному процессу и др.

8. Сотрудник, имеющий действующее дисциплинарное взыскание, вправе оказаться уволенным при получении еще минимум двух: необязательно за хамство, провинность может быть любой, нарушающей требования нормативных актов. Достаточно даже нескольких опозданий.
9. Повторный выговор за хамство приравнивается к неоднократному нарушению трудовой дисциплины, что является правомерным основанием для прощания с неподходящим сотрудником.

Не забудьте о важных нюансах

Первое, о чем следует помнить руководителю, оформляя подобное увольнение, — это сроки выговора. Взыскание может быть наложено не позже чем через месяц после допущения нарушения. Если за это время виновный ушел в отпуск или на больничный, сроки немного оттягиваются, но не дольше полугода.

Второе важное обстоятельство – наказание за проступок не может быть двойным. Если вы объявили скандалисту выговор, его уже нельзя, к примеру, лишить премиальных, и наоборот. Также нельзя уволить сотрудника, уже наказанного за проступок другим способом.

Вопрос: Правомерно ли предусмотреть в трудовом договоре с дистанционным работником, который непосредственно обслуживает клиентов через сеть Интернет, такое основание для увольнения: «Работник может быть уволен по решению работодателя за некорректное поведение и хамство по отношению к клиентам»?
Посмотреть ответ

Хам-сослуживец: кто виноват и что делать

Нередко складывается ситуация, когда один сотрудник допускает неприемлемое поведение в отношении другого сослуживца. Обиженный просит защиты у начальства, а не получив ее, увольняется. Виновно ли в этом случае руководство?

С общечеловеческой точки зрения – возможно, поскольку внутренняя атмосфера является следствием отношения работодателя. Но с правовой позиции оснований для вины работодателя нет. Вина – это нарушение тех или иных законодательных норм. ТК РФ не требует от работодателя обеспечивать сотруднику комфортных психологических условий для работы.

Единственное исключение – это ст. 22 ТК РФ о требованиях к охране труда. Если хамство, направленное на конкретного сотрудника, стало причиной расстройства здоровья и это удастся доказать, компания может разделить ответственность по возмещению морального вреда. На практике в судебных инстанциях такие прецеденты крайне редки.

СПРАВКА! Проще взыскать ущерб с самого обидчика, но это уже компетенция Гражданского кодекса.

Рекомендации жертве хамства

Далеко не всегда при столкновении с грубостью коллег или начальства стоит привлекать на помощь букву Закона. Для начала попробуйте найти причину подобного поведения, ведь понять – во многом значит пресечь в будущем. Чаще всего грубость в отношении других людей вызывается:

• личными неприятностями обидчика;
• желанием самоутвердиться, завистью;
• стремлением защититься, часто еще до нападения;
• жаждой внимания.

Есть несколько тактик поведения, отлично зарекомендовавших себя в подобных ситуациях.

При хамстве сослуживцев:

• игнорирование – особенно помогает при грубости «энергетических вампиров», которым просто недостает внимания;
• юмор – срезать обидчика шуткой может быть очень эффективно;
• понимание – может быть, вы пожалеете несчастного грубящего человека, взглянув на ситуацию его глазами.

При хамстве начальника:

• отключиться от формы, обратив внимание на содержание критики;
• ни в коем случае не отвечать ответной руганью;
• самоуважение – оно обычно не позволяет другому человеку грубить вам;
• коллективное противостояние – если начальник постоянно допускает грубость по отношению к персоналу, можно обратиться к нему всем коллективом, ведь всех он не накажет и не уволит.

Показательное увольнение – не лучший способ борьбы с хамством, но если приходится применять эту сильнодействующую меру, лучше делать это правильно.

Неадекватные работники: как работодателю себя с ними вести?

• 0shares
• Odnoklassniki
• Twitter

Делегирование полномочий является очень важным и результативным инструментом менеджмента, однако, к сожалению, многие руководители применяют его только в крайних случаях, существенно снижая эффективность: как свою личную, так и всего коллектива. Поэтому сегодня мы предлагаем обсудить цели делегирования полномочий, способы передачи помощникам некоторых функций, а также методы контроля за исполнением задач, возложенных на ответственных лиц.

Даже в повседневной жизни один человек не может брать на себя все проблемы целой семьи, на бытовом уровне никого не удивляет, что супруги разделяют круг обязанностей, гармонично дополняя друг друга в процессе решения ежедневных задач. Однако почему-то владельцы предприятий часто считают совершенно нормальной такую картину: высший руководитель тянет на себе весь производственный процесс, лично решая оперативные вопросы и регулируя мелкие нештатные ситуации. А подчинённые, в свою очередь, при любом удобном случае идут к начальнику за готовым решением (он ведь всегда готов утрясти любую проблему, лишь бы дело не стояло).

Взваливая на себя всю работу, владелец обеспечивает себе постоянный ворох нерешённых дел, едва ли не круглосуточную занятость, а в конечном итоге — моральное и физическое истощение. Убедиться в неизбежности подобного положения можно на примере Светланы Керимовой, которая едва не закрыла прибыльное и любимое дело только потому, что в её компании не была выстроена эффективная организационная структура.

Альтернативой подобному стилю ведения бизнеса является делегирование полномочий. Делегировать полномочия — это значит передавать часть ключевых функций подчинённым, наделять их соответствующим правом принятия решений, а также возлагать на них ответственность за качество исполнения поставленных задач. За собой владелец оставляет контроль, который не занимает много времени при грамотной организации процесса (например, внедрения чёткой системы показателей и регулярной отчётности).

Цели делегирования полномочий

Основная цель делегирования заключается вовсе не в перекладывании своей работы на служащих, а в грамотном распределении обязанностей, реализация которого позволяет руководителю уделять максимум внимания своим настоящим управленческим функциям.

Подобный подход становится понятным, если предметно рассмотреть цели передачи полномочий ответственным лицам:

• высвобождение рабочего и личного времени сотрудников высшего звена, включая владельца или генерального директора;
• повышение инициативности и дееспособности работников нижестоящих уровней оргструктуры;
• активное вовлечение коллектива в трудовой процесс, повышение заинтересованности в высоких результатах;
• создание кадрового резерва;
• как результат предыдущих действий — повышение эффективности всех подразделений.

Многие эксперты отмечают, что об уровне профессионализма менеджера можно судить именно по умению оптимально распределять задачи, обеспечивая максимальную результативность всего коллектива.

Виды делегирования и полномочий

Можно выделить два основных вида передачи полномочий:

• наделение полномочиями без передачи ответственности: сотрудник выполняет определённые задачи, но перед вышестоящим руководством за качество их исполнения отчитывается непосредственный начальник работника;
• передача одновременно и полномочий, и ответственности: сотрудник, наделённый теми или иными обязанностями, самостоятельно отчитывается перед руководством (например, заместитель формирует отчётность по товарным потерям и направляет документ в центральный офис, не согласовывая эти действия со своим директором).

Чтобы окончательно прояснить сущность делегирования, необходимо упомянуть о существующих видах полномочий, различия между которыми должны учитываться при утверждении инструкций для руководства высшего и среднего звеньев.

Полномочиями называют ограниченное рамками должности или инструкции право использования ресурсов компании (трудовых, финансовых и т. д.) для достижения поставленных производственных целей.

Полномочия разделяются на линейные и штабные.

1. Под линейными полномочиями подразумевают существующую на предприятии систему иерархического подчинения: это те полномочия, которые передаются по цепочке от начальника к подчинённому, пока не дойдут до конечного исполнителя. Например: генеральный директор утвердил план продаж, который передаётся руководителю филиала, далее — начальнику отдела сбыта и, наконец, рядовым менеджерам по продажам.
2. Штабные полномочия представлены деятельностью советников или экспертов, которые находятся вне производственной системы, но обладают определённой властью, позволяющей контролировать и корректировать процессы. Например, отдел по технике безопасности, не являясь непосредственным начальством для цехового мастера, вправе выносить ему предписания и требовать исполнения установленных норм.

Поскольку суть делегирования состоит в передаче права самостоятельного решения ряда вопросов, то в зависимости от масштаба делегируемых полномочий можно выделить два типа управления:

• централизованный, когда вся власть сосредотачивается в одном управляющем органе, так что даже покупку, к примеру, моющих средств необходимо согласовывать с администрацией;
• децентрализованный тип управления, позволяющий сотрудникам более творчески и свободно подходить к решению текущих задач.

Конечно, ни один из этих стилей управления на практике не может встречаться в чистом виде, однако каждый владелец смещает акценты в сторону того или иного типа, исходя из индивидуальных особенностей предприятия и собственных предпочтений.

Основные правила, методы, принципы делегирования

Для достижения максимальной эффективности процесс делегирования полномочий должен подчиняться определённым правилам.

Так, наделяя сотрудника новыми полномочиями, необходимо принимать в расчёт степень занятости работника. Чересчур загруженный работник будет не в состоянии качественно справляться с дополнительными задачами, более того, пытаясь успеть всё, он неизбежно снизит уровень исполнения даже привычного функционала.

Оперативные производственные планы нужно формировать таким образом, чтобы они учитывали вероятность допущения делегатом ошибки и содержали пункты, позволяющие минимизировать вероятный ущерб.

Объём делегируемых полномочий должен рассчитываться, исходя из реальных интересов компании, а не личных предпочтений руководителя.

Основные принципы делегирования

1. Единоначалие — ключевой принцип, согласно которому сотрудник должен подчиняться одному руководителю, чтобы избежать возможного конфликта указаний и срыва работ.
2. Ограничение — за каждым управленцем должно быть закреплено определённое число сотрудников, подчиняющихся этому руководителю.
3. Соотношение обязанностей, прав и ответственности — нельзя назначать работника ответственным за те сферы деятельности, которые не входят в его компетенцию.
4. Специфические задачи — компетентным лицам. Линейные сотрудники всегда лучше знают детали того или иного бизнес-процесса, поэтому разумнее передавать полномочия, связанные непосредственно с производством, профессионалу, чем управляющему высшего звена. Всё равно менеджер сначала будет выяснять тонкости процесса у линейных работников, поэтому ни к чему терять лишнее время.
5. Гласность, информированность — коллектив должен чётко знать, кто из сотрудников какими полномочиями наделён, где начинаются и заканчиваются границы ответственности различных должностей.
6. Корректная постановка задач — необходимо чётко прописывать все шаги, не забывая убедиться, что работник понял порядок и смысл действий. Помните: для вас это, возможно, рядовая задача, а сотрудник никогда подобной работой не занимался. И то, что интуитивно понятно вам, может не быть очевидным для него. Кроме того, крайне важно обозначать конечный результат, чтобы делегат понимал, на каком этапе работу можно считать завершённой.

Процесс делегирования должен учитывать уровни полномочий, которые также необходимо доводить до сведения сотрудника:

• чёткое следование букве инструкции — выполнение исключительно обозначенных действий, отсутствие самодеятельности; при возникновении внештатных ситуаций работник запрашивает у руководителя дополнительные указания;
• жёсткий контроль — работник имеет право выбора между несколькими способами выполнения поставленных задач, однако обязан согласовать своё решение с руководством;
• рекомендательный характер инструктирования — сотрудник имеет право выйти за рамки полученных советов, если понимает, что это поможет выполнить работу быстрее или лучше;
• свобода действий и отчётность — делегат сам вырабатывает подходящий план действий и осуществляет поставленные задачи, регулярно отчитываясь непосредственному начальству;
• полная свобода — высший уровень делегирования предполагает, что руководство осуществляет лишь общий контроль за процессом, зачастую не ограничивая сотрудника даже сроками завершения работ.

Методы делегирования полномочий

Методики передачи ответственности могут носить разный характер, в зависимости от индивидуальных особенностей предприятия: нюансов корпоративной культуры и этики, многочисленности уровней и подразделений, сплочённости коллектива. Однако, независимо от текущей обстановки, руководитель должен придерживаться некоторых общих правил.

Нельзя передавать подчинённым только черновую, скучную, рутинную работу, которую не хочется выполнять самому. Подобный подход плохо сказывается на мотивированности и качестве кадров: работники не учатся выполнять сложные задачи. Необходимо хотя бы время от времени поручать сотрудникам интересные, творческие задания, выходящие за рамки их ежедневного функционала. К слову, о мотивации: правильная, эффективная система мотивирования сотрудников подразумевает не только денежные методы вознаграждения, но и нематериальные поощрения: благодарность, публичное признание заслуг, дополнительный отгул и т. п.

Этапы делегирования

1. Постановка задачи: индивидуальное задание подробно проговаривается по пунктам, формулируется конечный результат, подчёркивается важность данной работы как для самого сотрудника, так и для компании в целом.
2. Сотруднику или команде выделяются инструменты и другие необходимые для выполнения полученной задачи ресурсы.
3. Формулируются обязательства сотрудников по выполнению порученного задания.
4. Производится контроль и корректировка процесса работы в необходимых объёмах.

Практика: ошибки и препятствия

На территории России, к сожалению, редко можно встретить примеры успешного применения такого инструмента, как делегирование полномочий. Предпосылки этого явления формируются как со стороны руководства, так и со стороны персонала. Давайте посмотрим, какие причины сопротивления делегированию можно найти во многих российских коллективах.

Ошибки делегирования

Многие руководители предпочитают игнорировать неоспоримые преимущества делегирования по нескольким причинам.

Во-первых, менеджер уверен, что с любой задачей он справится лучше подчинённого. Однако, если не обучать сотрудников, они так всегда и будут сваливать на начальство любую мало-мальски сложную проблему. Кроме того, мы живём в век узкой специализации, следовательно, нет ничего зазорного в том, чтобы признавать превосходящую компетентность сотрудников по ряду вопросов.

Во-вторых, важным фактором является недоверие персоналу. Если руководитель не доверяет своим сотрудникам, то ему даже не обязательно это озвучивать: такие вещи чувствуются людьми интуитивно. Коллектив, в свою очередь, начинает настороженно относиться к руководству.

В-третьих, немалую роль играет страх перед необходимостью рисковать. Ведь делегат может ошибиться, а то и вовсе провалить задание! Кроме того, некоторые менеджеры уверены, что никто из подчинённых не обладает таким же уровнем ответственности, как сам руководитель, а значит, задача априори будет выполнена неэффективно.

Другие распространённые ошибки делегирования:

• отказ от применения обратной связи — нельзя полностью устраняться от контроля над процессом: необходимо проверять промежуточные результаты, принимать во внимание замечания или предложения исполнителя;
• ярко выраженное недовольство процессом — конструктивная критика является прекрасным способом поднять эффективность, однако не стоит выражать негативное отношение к текущей ситуации (а уж тем более, к личным качествам делегата), если у вас нет конкретных предложений по её улучшению;
• делегирование группы должно сопровождаться чётким распределением ответственности между членами команды;
• неточная, неполная или излишне объёмная, путающая работника, формулировка задания.

Почему работники избегают расширения полномочий

Руководителю часто приходится сталкиваться с тем, что сотрудники любыми средствами стараются отказаться от дополнительной ответственности. Иногда решающим фактором выступает инертность конкретного сотрудника, однако есть ряд причин, который вполне поддаётся анализу и устранению:

1. боязнь допущения ошибок и последующей критики или наказания;
2. недостаточность ресурсов и/или информирования;
3. объективно большой объём текущих работ, возложенных на сотрудника;
4. низкая квалификация, которая не позволяет досконально разобраться в предложенном задании;
5. недостаточная мотивированность, вызывающая неприязнь к дополнительным работам.

Давайте посмотрим, можно ли устранить или ослабить влияние перечисленных факторов с помощью привычного руководителю инструмента управления, а именно — инструкции.

Инструкция по процедуре передачи полномочий

Передавая полномочия, постарайтесь отслеживать реакцию младшего звена: нет ли попыток увильнуть от дополнительной работы под благовидным предлогом; не возникает ли в коллективе трений, вызванных недовольством от перераспределения власти.

Как грамотно делегировать полномочия:

1. прежде чем ставить задачу перед исполнителем, как можно более сжато сформулируйте содержание делегируемых полномочий: достаточно определить цель и срок завершения работы;
2. составьте приблизительный план выполнения задания, подготовьте список необходимых знаний и навыков, требующихся для выполнения проекта;
3. подготавливая задание, постарайтесь изложить его предельно чётко и ясно, не забыв указать в качестве обязательного требования регулярную отчётность;
4. простейшие задачи можно излагать устно, для сложных — лучше подготовить пошаговую инструкцию; не жалейте потраченного времени — однажды составленный документ может не раз послужить скриптом для выполнения аналогичных процессов;
5. не оставляйте своего делегата без внимания и помощи, однако не вмешивайтесь в процесс до тех пор, пока он не попросит содействия или вы сами не увидите, что работник вот-вот допустит существенную ошибку; мелкие ошибки можно игнорировать, предоставляя делегату возможность научиться самостоятельно устранять их;
6. оцените итоги проделанной работы, по необходимости внесите корректировки в процесс передачи полномочий.

Оценка результатов делегирования

Грамотное применение такого инструмента, как делегирование, позволяет руководителю выявить наиболее перспективных, толковых, ответственных сотрудников и сформировать надёжную команду, на которую можно положиться. Кроме того, распределение ответственности помогает высвободить время руководства, необходимое для решения глобальных, стратегических вопросов.

Критерии правильного делегирования:

1. заблаговременность: сваливать на сотрудника задание в последний момент — значит сеять панику и неуверенность;
2. необходимо учитывать способности и личные качества работников при распределении задач;
3. требуется достаточное, но не чрезмерное стимулирование работников к выполнению дополнительной работы;
4. задание по возможности нужно передавать полностью, а не отдельными кусками, которые, на взгляд сотрудника, могут быть не связаны друг с другом;
5. необходимо оговаривать с делегатом, идёт ли речь о разовой передаче полномочий или длительной программе;
6. мотивация сотрудника возрастает, если он понимает смысл и важность предстоящей работы;
7. следует убедиться, что работник уверен в вашей поддержке — это помогает преодолеть страх перед неудачей;
8. необходимо обращать внимание на недостатки работы, но ни в коем случае не стоит забывать отметить достижения;
9. нужно позволять работнику в смежных подразделениях представлять задание как его собственную работу;
10. обязательно необходимо очерчивать границы ответственности: определять, какими правами и полномочиями вы своего подчинённого не наделяете.

Какие функции нельзя передавать подчинённым

В своей ежедневной работе руководитель должен руководствоваться простым правилом: всё, с чем может справиться персонал, должен делать персонал. Сюда относится рутина, специализированные работы, предварительная подготовка проектов.

Однако некоторые виды деятельности ни при каких обстоятельствах нельзя доверять даже самым талантливым сотрудникам:

• постановка генеральных целей;
• поддержание и развитие системы мотивации;
• задачи исключительной важности, с повышенной степенью риска, нестандартные или конфиденциальные вопросы;
• контроль результатов важных процессов;
• срочные задачи, не оставляющие времени на объяснения.

Заключение

Хороший управленец — это не тот, кто способен заменить любого из своих подчинённых или готов круглосуточно не покидать рабочего места. Грамотный менеджер назначает соответствующие поощрения за дополнительный труд, используя делегирование как полезный инструмент, выявляющий способности сотрудников, наилучшим образом распределяющий нагрузку. Ведь одно из правил делегирования гласит: ставить задачу нужно не тому, кто этого хочет, а тому, у кого есть способности, знания и мотивация для её выполнения.