Виды бюджетирования

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 12

Бюджетирование — неотъемлемая часть краткосрочного (год или менее) и долгосрочного планирования, представляет собой метод распределения ресурсов на основе систематической обработки данных, выраженных в количественной форме, для достижения целей.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, бюджетные или средства инвестора).

Результат финансового планирования отражается в разных бюджетах, которые применяются в зависимости от структуры и размера организации, формы собственности, распределения функций и зон ответственности, профиля деятельности и т.п.

Основные подходы к процессу бюджетирования:

1.»Сверху вниз». Предполагает, что топ-менеджеры осуществляют процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров среднего и низшего звена. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием (агрегирование – объединение по укрупненным статьям расходов (сворачивание бюджетов). На практике часто расходы на персонал сворачиваются так, что остаются только показатели «заработная плата» и «налоги», а все остальные расходы показываются в бюджете «прочие расходы»).

Вместе с тем недостатком данного подхода является слабая ориентация менеджеров среднего и низшего звена на достижение целей. Кроме того, этот вид бюджетирования требует от топ-менеджмента компании четкого понимания основных особенностей организации, специфики деятельности, а также способностей (и возможностей) сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Вариант «сверху — вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом подход «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, он применяется не «в явном виде», а вместе с другими вариантами бюджетирования.

2. «Снизу вверх». Применяется на больших предприятиях, где руководители структурных подразделений (служб, отделов) составляют собственные бюджеты, которые потом обобщаются (например, в бюджеты цеха, производства, завода). В этом случае менеджеры высшего и среднего звена осуществляют согласование и координацию различных бюджетных показателей. Одним из недостатков такого подхода является нередкое завышение руководителями плановых показателей по расходам и занижение их по доходам ради получения незаслуженного вознаграждения.

Этот вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации, которая проходит путь от исполнителей к менеджерам нижнего звена и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных подразделений или бизнес-единиц. Довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета. Подход «снизу – вверх» широко распространен ввиду неопределенности перспектив развития рынка в целом и неумения некоторых руководителей заниматься планированием.

3. «Снизу вверх и сверху вниз». Является самым сбалансированным методом и позволяет избежать негативных последствий предыдущих подходов: топ-менеджмент только дает целевые установки, а руководители низшего и среднего звена составляют и согласуют бюджет, направленный на достижение поставленных целей всей компании.

Используемая классификация бюджетов:

1. Долгосрочные и краткосрочные бюджеты. Одна из основных целей долгосрочного планирования — определение необходимости инвестирования средств для достижения поставленных целей и оценка эффективности вложений. В западной практике долгосрочным считается бюджет, составленный на двухгодичный или более длительный срок, а краткосрочным — на период до одного года.

По различным мнениям, в настоящее время в России «горизонт прогнозирования» составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, целесообразно считать краткосрочными квартальные и менее продолжительные бюджеты, а долгосрочными – бюджеты на полугодовой или годовой период.

Для детализации и уточнения долгосрочных планов в компании внедряется система краткосрочного планирования (текущего бюджетирования), которая должна помочь руководству компании в решении проблем, связанных с текущей деятельностью. Другими словами, основной задачей системы краткосрочного планирования является обеспечение бесперебойного процесса производства и реализации продукции, а также обеспечение финансирования текущей деятельности компании и эффективное использование денежных средств.

Краткосрочное финансовое планирования имеет следующие основные особенности:

· период планирования – до одного года;

· высокая степень подробности и более высокая точность прогнозируемых показателей, чем при долгосрочном планировании;

· временной интервал планирования – месяц (иногда декада, неделя или день);

· решение долгосрочного плана легче приостановить, поскольку он в основном носит тактический характер.

Обычно в качестве базового периода в годовом бюджетировании выбирается год, началом которого считается 2 января, а окончанием — 31 декабря. В некоторых случаях бюджет составляется не на календарный или финансовый год, а на 12 месяцев. При этом обычно в конце каждого квартала происходит составление всех бюджетных таблиц на 12 месяцев вперед, также работает гибкая система корректировки бюджетных показателей уже спланированных периодов.

Довольно часто долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования.

2. Постатейные бюджеты. Предусматривает жесткое ограничениесуммы по каждой отдельной статье затрат без возможности переноса в другую статью. Например, если в компании было запланировано потратить на рекламу не более 5 000 у.е., то превысить этот лимит невозможно даже при экономии на командировках 15 000 у.е.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях и нередко применяется в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий менеджеров низшего и среднего звена. В РФ концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах.

3. Бюджеты с временным периодом. Означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.Эта разновидность бюджета позволяет более четко контролировать деятельность топ-менеджмента и расход ресурсов компании, пресекая тенденции к «накоплению остатков».

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

4. Бюджеты с нулевым уровнем и преемственные бюджеты.

Бюджет с нулевым уровнем каждый раз составляется заново, т.е. «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном составлении бюджетов лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на реализацию бюджетного процесса. Однако и он имеет довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Общий бюджет с методологической точки зрения состоит их операционного и финансового бюджетов.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Он включает в себя бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и бюджеты условно-постоянных расходов.

Финансовый бюджет — это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в определенном периоде. Финансовый бюджет включает в себя прогнозный отчет о прибылях и убытках, бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленный на их основе прогнозный бухгалтерский баланс.

Количество и разнообразие применяемых в компании бюджетов находятся в прямой зависимости от сложности и специфики производственной деятельности. К наиболее часто используемым бюджетам относятся:

· бюджет продаж или бюджет реализации;

· бюджет производства;

· бюджет производственных запасов;

· бюджет затрат на материалы и энергоресурсы или бюджет закупок;

· бюджет накладных расходов или бюджеты общепроизводственных и общехозяйственных расходов;

· бюджет затрат на оплату труда;

· бюджет коммерческих расходов;

· бюджет управленческих расходов;

· отчет о прибылях и убытках;

· бюджет текущих затрат;

· бюджет капитальных затрат;

· бюджеты по центрам ответственности.

Методы бюджетирования

1. Традиционным методом бюджетирования является постатейное бюджетирование, когда в соответствии с утвержденной бюджетной классификацией детально обосновывают статьи расходов. При использовании данного метода основной акцент делается на анализе затрат и целевом использовании средств. Бюджетополучатели составляют сметы своих планируемых расходов, которые анализируются и корректируются распорядителями бюджетных средств. В случае если общая сумма сметных заявок превышает величину запланированных бюджетных доходов,выявляются приоритетные затраты, а по остальным производится сокращение расходов. Серьезный минус этого метода в том, что не анализируется эффективность затрат, следовательно, не обосновывается необходимость финансирования бюджетополучателя.

2. Более прогрессивными, по сравнению с постатейным, считаются методы программно-целевого (или ориентированного на результат) бюджетирования. Они предназначены для того, чтобы при бюджетном планировании увязывались расходы и отдача от них, экономическая и социальная эффективность деятельности того или иного бюджетополучателя. Примером метода служат бюджеты инвестиционного проекта, ведомственной целевой программы и ее подпрограмм.

Программно-целевое бюджетирование учитывает последствия принимаемых решений, позволяет сравнивать разные способы достижения поставленных целей, производить выбор оптимальных решений с учетом возможности реализации разных сценариев развития. Использование этого метода повышает обоснованность принимаемых решений и позволяет лучше контролировать их выполнение.

Постановка управления по целям (MBO) стала следующим шагом в развитии программно-целевого бюджетирования.Как и в предыдущем методе, результат деятельности здесь определяется показателями объема предоставляемых услуг, но главное отличие заключается в попытке оценить социальную значимость результатов деятельности бюджетополучателей. Основной недостаток данного метода – сложность разработки системы показателей социальной и экономической эффективности расходов.

Нулевое бюджетирование предполагает, что при планировании расходов и составлении бюджетных заявок определяются цели, которые могут быть достигнуты при разных уровнях расходов. Для каждой цели предлагаются различные программы ее достижения, причем затраты хотя бы по одной из них должны быть ниже, чем текущие. Проекты бюджета составляются с «чистого листа” без учета плановых и фактических показателей прошлых периодов, что влечет за собой устранение излишних затрат, переходящих из периода в период.

Рекомендуемые страницы:

Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения. Это подходы «снизу вверх”, «сверху вниз”, а также итеративный подход.

При использовании подхода «снизу вверх” бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей компании. При подходе «сверху вниз” – бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре управления несколько раз в зависимости от ситуации.

В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня. Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу «снизу вверх”. В то же время зачастую и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу «сверху вниз”. Однако на практике, как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов – вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

Бюджет, составленный «снизу вверх”, предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям, принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием.

Бюджет, составляемый по методу «сверху вниз”, требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению «снизу-вверх” всей системы бюджетов предприятия вплоть до основных заключительных бюджетов – БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии, которая принимается в качестве утвержденной.

Использованные материалы

1. Бюджетные системы – инструмент управления качеством.Ю.Адлер, С.Щепетова
2. Как наладить бюджетный процесс.К.Зусманович

Г.Земитан

1. Бюджетный – путем изъятия части денежных доходов предприятий и населения безвозмездно.

2. Кредитный – поступление в виде внутренних и внешних займов и кредитов иностранных государств.

Любой бюджет, особо развивающихся стран, носит ориентировачный характер. Это значит, что невозможно точно спланировать получение дохода и объем расходования средств, при формировании исполняются три метода:

— автоматический, итоги бюджета прошлого года по некоторым статьям переносят в неизменном виде на плановый год;

— мажорация и минограция, статистический метод, заключается в обработке данных бюджета за 10-15 лет для составления тренда

— непосредственная оценка, заключается в оценке реальной ситуации по данной статье расходов.

1. восходящий тренд

2. нисходящий тренд

1. Функции бюджета.

1. Распределительная и перераспределительная. Основное назначение бюджета заключается в том, что он позволяет аккумулировать финансовые средства в руках государства и использовать их для финансирования различных программ.

В перераспределительной функции бюджета особенно ярко проявляется его императивный характер. В условиях рыночной экономики значение распределительной (перераспределительной) функции бюджета не ослабевает.

Распределительная функция бюджета также проявляется через формирование и использование централизованных фондов денеж­ных средств по уровням государственной и территориальной власти и управления. В развитых странах через бюджеты разных уровней перераспределяется до 50% ВВП. С помощью бюджета государство регулирует хозяйственную жизнь страны, экономические отношения, направляя бюджетные средства на поддержку или развитие отраслей, регионов. Регулируя таким образом экономические отношения, государство способно целенаправленно усиливать или сдерживать темпы производства, ускорять или ослаблять рост капиталов и частных сбережений, изменять структуру спроса и потребления.

2. Контрольная функция. Бюджет позволяет осуществлять контроль за действиями исполнительной власти, который может осуществляться в различных формах — со стороны специализированных органов, наделенных контрольными полномочиями (например, Счетная палата), со стороны вышестоящей организации и др. В странах с развитыми демократическими традициями важное значение отводится общественному контролю. Бюджет принимается как закон и тем самым накладывает ограничения на действия правительства. В нем законодательно закреплены лимиты отдельных статей доходов и расходов, которые государство должно четко соблюдать при проведении социально-экономической политики.

Контрольная функция бюджета действует одновременно с распределительной и предполагает возможность и обязательность государственного контроля за поступлением и использованием бюджетных средств.

3. Регулирующая функция. В условиях рыночной экономики основным инструментом государственного регулирования является финансовая система, центральным звеном которой является бюджет. Любые значимые решения в области экономической политики должны иметь финансовое обеспечение, поэтому они подкрепляются соответствующими бюджетными расходами.

4. Информационная функция. Бюджет — это индикатор текущего состояния экономики страны, социальной сферы, политической ситуации. Структура его доходной и расходной части позволяет судить о приоритетах государственной политики, масштабах влияния на нее отдельных групп интересов.

5. Институционализация общественных предпочтений. В демократических государствах принятию закона о бюджете обязательно предшествует его рассмотрение в парламенте. На этом этапе в составленный правительством законопроект вносятся корректировки с учетом мнений депутатов, представляющих интересы своих избирателей. Таким образом, структура бюджета отражает общественные предпочтения в отношении государственной политики. Посредством механизмов представительной демократии эти предпочтения воплощаются в конкретных цифрах доходных или расходных статей.

Как известно, бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов. Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценки всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроля и управления материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий.

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Обратите внимание!

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Для полного осмысления бюджетирования необходимо перечислить функции, которые оно выполняет:

1) аналитическую:

• ·переосмысление бизнес-идеи;

• ·коррекция стратегии;

• постановка дополнительных целей;

• анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

• позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

• выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

• осмысленное принятие плана;

• ясность постановки целей;

• наказание за срыв;

• поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

• согласование планов подразделений компании;

• нахождение компромиссов;

• закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации (рис. 1).

Цель первого этапа (формирования финансовой структуры) — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

Рис. 1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

• «сверху вниз»;

• «снизу вверх»;

• «снизу вверх/сверху вниз».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Важно!

Бюджетирование деятельности предприятия реализуется на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и включает в себя совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия; управленческие воздействия на ЦФО, ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды; отчетность ЦФО, позволяющую оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Организация бюджетирования на предприятиии

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите внимание!

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование — процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета — это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

Рис. 2. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» — он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Обратите внимание!

Система управления бюджетированием — это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот — совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

1) аналитический блок, который включает:

· методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета;

· методики по отдельным подбюджетам;

2) учебный блок, который включает:

· бухгалтерский учет;

· оперативный учет;

· сбор информации о состоянии рынка;

3) организационный блок, который включает:

· функции подразделений;

· регламент взаимодействия;

· систему взаимодействия;

4) программно-технический блок, который включает:

· технические средства;

· программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же — он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Выводы

Важным фактором, определяющим эффективность реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей.

Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не означает, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью между экономическими явлениями, которые эти показатели отражают.

Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на верхнем уровне управления и затрагивает ряд подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связан с верхним уровнем управления через бюджеты.